薪酬方案

最新薪酬方案精華。

為了確保工作或事情順利進行。常常需要提前制定一份優(yōu)秀的工作方案，怎樣寫好一份完整的工作方案呢？分享一篇網(wǎng)絡上的好文“薪酬方案”對思考有很大啟示，我們會持續(xù)更新該領域的最新資訊幫助您了解行業(yè)動態(tài)！

薪酬方案 篇1

調薪問題是今天所有企業(yè)面對的頑癥之一，特別是以能力為核心的職位，比如研發(fā)人員、行政人員等。很多公司都沒有建立一個完善的薪酬調整機制，基本上都采取了以下幾種做法：

如果您沒有建立一個完善的、科學的、可操作的調薪機制，員工在進入公司一段時間后將陷入到由希望到失望，由失望到絕望狀態(tài)，當個人能力增長與薪水增長不能同步時，最直接的選擇就是“跳槽”。

所有的公司必須建立一套標準的薪酬調整機制，最好的解決方案是結合任職資格體系建設來解決：

●根據(jù)不同的工作內容，劃分不同的專業(yè)

●根據(jù)職位人數(shù)和專業(yè)深度設定各個專業(yè)的級別

●專業(yè)級別與薪酬級別對應掛鉤

●為每個級別制訂行為標準

●員工可以按照年度申請任職資格評審

●組織任職資格評審，評審結果對應薪酬水平

通過建立一套完善的個人能力評價機制，員工不再為薪酬調整而失望，甚至絕望，更多的是希望，也能夠看到自己在公司的未來，職業(yè)發(fā)展和待遇提升上的未來。

薪酬方案 篇2

工程公司人員薪酬激勵制度方案

一、績效考核的目的

為全面客觀地評價工程公司人員的工作績效，幫助員工提高素質能力和工作績效，全面貫徹落實本公司戰(zhàn)略以及各項管理制度和工作計劃，同時也為員工的薪資調整、教育培訓、晉升等提供準確、客觀的依據(jù)，特制定本績效考核實施方案。

二、績效考核的原則

（一）公開原則

通過協(xié)商確定績效考核的內容和評分標準，最大限度地減少考核者和被考核者之間的績效認知差別，公開績效考核的結果，使績效考核工作規(guī)格化、制度化。

（二）客觀原則

績效考核必須用事實說話，切忌主觀臆斷?？冃Э己说哪康闹皇且龑T工改進工作，為此必須避免人與人過分攀比，破壞團隊精神。

（三）重視反饋原則

績效考核過程中，績效考核之后，考核人員要與被考核人員進行全面的溝通，把結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者的意見，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。

三、適用范圍

本制度適用于工程公司所有員工，但下列人員除外。1.工程外包人員。2.試用期員工。

3.公司因工程需要臨時聘請的員工。

4.因私、因病、因傷而連續(xù)缺勤三十日以上者。5.雖然在考核期任職，但考核實施日已經退職者。

四、薪酬標準及員工職業(yè)規(guī)劃

（一）、薪酬標準

1.、本制度所指薪酬，是指每月定期發(fā)放的工資、獎金、津貼福利，以及年度獎金。

2、隨著公司考核制度的逐步完善和員工績效意識的加強，將最終引入績效工資考核，以更好體現(xiàn)員工價值，促進員工發(fā)展和公司發(fā)展的有機結合。

3、設立全勤獎：月度全勤獎勵50元。

4、公司員工隨著工作年限的增長每一年增長工齡工資100元，在公司工作超過5年的或業(yè)績優(yōu)秀的，公司將在每年年終給予一定的經濟獎勵；工作超過10年的公司將以贈送公司股份的形式對業(yè)績優(yōu)秀的員工進行獎勵；工作10年以上的，到達退休年齡的員工，公司會給予員工正常工資比例的（70%）的退休補助。

5、合理化建議獎

鼓勵員工積極參與公司管理，為公司提出合理化建議，建議一旦被采納，將由公司總經理為員工頒發(fā)合理化建議獎，獎金額度看貢獻的大小來確定。

（二）、職業(yè)規(guī)劃

1、晉升級別： 項目經理晉升制度

施工（資料、預算）助理→施工（資料、預算）員→施工（資料、預算）技術員→部門經理助理→部門經理

公司新人先從施工助理做起，轉正后員工按施工員（主要協(xié)助部門經理做好工程施工工作，熟悉和學習各種施工工藝及施工技術）、施工技術員（協(xié)助部門經理做好各項項目管理工作，并負責技術指導和技術交底工作）部門經理助理、項目部經理等發(fā)展。

2、晉升標準：如果符合以下條件，員工將有機會獲得晉升：

1)、職業(yè)道德良好 2)、工作業(yè)績突出 3)、工作能力強 4)、熟悉擬晉升職務工作 5)、年度考核業(yè)績達到要求 6)、完成規(guī)定培訓積分

3、工資職級、級差設置：為了工程部門人員的職業(yè)發(fā)展，工資標準分為5等3級。每一級別設置不同檔別。

崗位進級標準：原則上，處于某一職等的員工進級時從所處職等的中級和低級處進起。因為崗位價值不同，處于同一個職等的員工的起薪標準不一定相同 具體結構，如下表所示。工程部人員薪酬標準表

職等崗位 部門經理 部門經理助理

施工（資料、預算）技術員 1級 4500元 3200元 2500元

2級 5000元 3500元 2800元 2000元 1600元

3級 5500元 4000元 3000 /2300 施工（資料、預算）員 1800元 施工（資料、預算）助理 1200元

4、.試用期工資確定。員工入職時，均按試用期1級確定其薪資，如入職員工由相關行業(yè)(企業(yè))轉來或業(yè)務能力突出者，經主管副總經理考核定級，報總經理核批后可在同職級內作相應調整。

5、.轉正定級。員工轉正后，一般按普通員工1級予以定級。

6、進級標準依據(jù)每三個月績效考核的平均分值或年度績效考核的總得分來判定。

7、員工將二級建造師證、造價師證等證件注冊在公司的，在現(xiàn)有級別上自動提升一級，有一級建造師證的自動升為部門經理。

8、公司主管副總經理根據(jù)所屬部門員工的工作能力及表現(xiàn)確定轉正及定級、晉級意見，并報總經理審批。

五、績效考核組織

① 公司成立考核小組，對工程部門所屬人員進行考核。考核小組由總經理或其授權人、副總經理和辦公室主任組成?？荚u結果由辦公室主任負責匯總，考核小組根據(jù)考評結果核定考核績效。

②考核標準的制定、考核和獎懲的歸口管理是公司考核小組。考核小組負責員工的考核工作，考核結果由副總經理上報總經理審批后生效。

六、考核周期

考核分為月度考核、年度考核。

月度考核即每月進行一次，考核公司各部門人員當月的工作業(yè)績情況?？己藭r間為下月10日~20日。

年度考核一年開展一次，考核公司各部門人員當年1~12月的工作業(yè)績?？己藢嵤r間為下一年度1月10日~1月20日。

七、績效考核的內容和指標（月度、年度）

對公司各部門人員的考核主要包括工作績效、工作能力、工作態(tài)度三部分內容，其權重分別設置為：工作績效占70%；工作能力占20%；工作態(tài)度占10%?？紤]到每月的指標完成情況的不同及為了更好地把握考核的量化及最終的客觀真實，月度和年度的關鍵績效指標有所不同。其具體評價標準見附表： 公司各部門人員月、年度績效考核表

被考核人姓名

考核人姓名

職位 職位

部門 部門

考核 項目

部門工作 計劃完成率

工作定量工程質量優(yōu)良率 業(yè)績 指標 項目施工進度

計劃按時完成率 工程竣工驗收

7% 6% 15% 6%

考核期內部門工作計劃完成率達100%.每遞減5%該項扣3分。

考核指標

權重

評價標準

初評

復核

工程質量優(yōu)良率達100%。每遞減5%扣2分。

項目施工進度計劃按時完成率達100%。每超過5%，扣該項2分。

工程竣工驗收一次性通過率達100%。每遞減

一次性通過率 催取進度款

6% 工程質量合格率

6% 單位工程利潤

6% 項目成本預算階段執(zhí)行評估報告提交4% 及時率

老客戶跟蹤 3% 新客戶開發(fā) 3% 工程安全事故 發(fā)生的次數(shù) 2% 客戶有效 定性投訴次數(shù) 2% 指標 工程技術資料歸檔率

2% 部門協(xié)作滿意度

2% 專業(yè)知識

5% 工 分析判斷能力

作 5% 能 力

溝通能力

5% 靈活應變能力

5%

10%扣該項2分。

① 決算余款按時催取完成100%，加2 ②年度按合同催款每低于10%，扣該項2分

考核期內工程質量合格率達100%.出現(xiàn)一次良

好扣2分，出現(xiàn)不合格該項不得分。

單位工程利潤按2元/㎡為標準。1.8元/㎡扣

1分，1.5/㎡扣2分，1.3/㎡扣3分，1元/㎡扣

4分。

每遞減5%扣該項1分

① 跟住老客戶每接住一個業(yè)務加1分，② 丟失一個老客戶的新業(yè)務扣1分。

考核期內每增加一個新客戶，加3分

① 考核期內各工程項目發(fā)生安全事故扣2分。

② 每發(fā)生職工一起斗毆，扣1分。

客戶對工程質量或工程進度有效投訴的次數(shù)出現(xiàn)一次，扣除該項2分。

工程技術資料歸檔率達100%。每遞減10%該項扣1分

因個人原因而影響整個團隊工作的情況出現(xiàn)一

次，扣除該項2分

① 熟練掌握本崗位所具備的專業(yè)知識，但對其

他相關知識了解不多

② 熟練掌握業(yè)務知識及其他相關知識 ① 較弱，不能及時地做出正確的分析與判斷 ② 一般，能對問題進行簡單的分析和判斷 ③ 較強，能對復雜的問題進行分析和判斷，但

不能靈活運用到實際工作中來

④ 非常強，能迅速地對客觀環(huán)境做出較正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中，取得較好的銷售業(yè)績

① 能較清晰地表達自己的想法

② 有一定的說服能力

③ 能有效地化解矛盾

④ 能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通

① 思想比較保守，應變能力較弱

② 有一定的靈活應變能力

③ 應變能力較強，能根據(jù)客觀環(huán)境的變化靈活地采取相應的措施

① 員工月度出勤率達到100%，得滿分，遲到員工出勤率

4%

一次扣1分（3次及以內）

② 月度累計遲到三次以上者，該項得分為0 工 作 態(tài) 度

責任感

2% 日常行為規(guī)范

2%

違反一次，扣2分

① 工作馬虎，不能保質保量地完成工作任務且工作態(tài)度極不認真

② 自覺地完成工作任務，但對工作中的失誤有時推卸責任

③ 自覺地完成工作任務且對自己的行為負責 ④ 除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作

本次考核總得分 被考核人 簽字： 日期：

考核人 簽字： 日期：

復核

簽字： 日期：

八、考核實施程序

1）由公司各部門經理在考核期之前，向各相關人員發(fā)放“部門人員績效考核表”，對所屬員工進行評估。

2）考核期結束后的第3個工作日，向公司副總經理提交“部門人員績效考核表”進行復核。3）考核期結束后的第5個工作日，公司各部門完成考核表的統(tǒng)一匯總，公司副總經理將個人考核結果提交公司總經理最終確認。確認工作必須在考核期結束后的第7個工作日完成。4）考核期結束后的第8個工作日，將個人考核結果發(fā)給本人進行確認。

5）考核期結束后的第10個工作日，將整體統(tǒng)計表提交公司財務部門，由財務部門依據(jù)考核結果按照《工程部人員薪酬激勵制度》進行獎金發(fā)放。

6）如果需要對績效考核指標和方案進行修訂，上報總經理批準后，在考核期結束后的第15個工作日，由工程部門完成修訂工作。

7）員工考核結果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。

九、考核反饋與申訴

考核工作結束后，部門經理要對被考核者的工作績效進行總結，并將考核結果告知被考核者，同時聽取被考核人員對績效考核的各方面意見，在面談過程中主管經理填寫《員工績效面談

記錄表》，通過績效反饋面談使被考核人了解上級領導對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面?！秵T工績效面談記錄表》如下表所示。

員工績效面談記錄表

部門名稱： 填表日期： 年 月 日

姓名 考核期限 考核總分 員工自我 評價

你認為自己的工作在本部門和全公司中處于什么狀況？ 是否需要接受相關的培訓或指導（具體）？

員工需求 建議

下一步工作和績效改進的方向是什么？

備注 你對本次考核有什么意見和建議？ 工作中哪些方面需要改善？

職位

入職時間

年 月 日

年 月 日 至 年 月 日

工作中哪些方面比較成功？

受談人： 面談人： 審核人：

說明：1.此表的目的是了解員工績效考核的反饋信息，并最終提高員工的業(yè)績； 2.績效面談由上級主管在考核結束后一周內安排，并報辦公室主任備案。

被考核者若認為考核結果不符合實際情況，可于績效反饋后7個工作日內向直屬上級或人力資源部申訴。被考核者進行績效考核申訴時，需填寫“績效考核申訴表”，“績效考核申訴表”如下所示?？冃Э己松暝V表

申訴人 申訴事由 處理意見 或建議 處理結果 申訴意見 受理人簽字： 受理日期：

所在崗位

所屬部門

申訴日期

十、績效考核結果的運用

工程部人員的月考核結果可分為“杰出”、“優(yōu)秀”、“良好”、“普通”“需改進”5個等級。（劃

分標準如下表所示）

績效考核結果等級表 評分等級表

考核標準 績效評估得分 績效評分等級 杰出 95分以上 A

優(yōu)秀 86~95分 B

良好 76~85分 C

普通 60~75分 D

需改進 60分以下 E

員工績效考核結果可為員工培訓與發(fā)展、月度獎勵、薪資調整、職位變動等方面提供依據(jù)和具體應用。

1、部門經理根據(jù)員工考核結果，尋找員工工作中的不足之處，編制相應培訓內容，適時提供培訓，提高工作技能。

2、月度獎勵及年度薪資調整

①根據(jù)每月考核結果，針對不同的等級獎勵辦法不同，具體內容如下表所示。月度獎金發(fā)放標準

等級 A B C D E 考核標準 杰出 優(yōu)秀 良好 普通 需改進

獎勵辦法

發(fā)獎金500元，并頒發(fā)月度“優(yōu)秀工程主管”稱號 發(fā)獎金300元，并給予公開表揚 發(fā)獎金200元 不獎也不懲

要求出具書面檢討報告

注：

1、上述獎金根據(jù)實際，可以以禮物或現(xiàn)金的形式頒發(fā)給獲獎者。

2.連續(xù)三個月考核優(yōu)秀者可申請職務提升，連續(xù)三個月考核不合格做降職或辭退處理。3.以上月考核分數(shù)全部備案作為年度“優(yōu)秀工程主管”的考核標準。4.獎金發(fā)放辦法。

（1）由公司副總經理在會議室召集“頒獎大會”，邀請公司總經理、公司全體員工參與，由高層領導親自頒獎。

（2）頒獎時間一般定于每月30日前，利用晚上時間召集“月度業(yè)績頒獎大會” 年終獎金發(fā)放及薪資調整

1、年終獎金發(fā)放，以各部門人員本年度月績效考核平均分數(shù)和年度績效考核得分兩者的平

均分數(shù)確定績效獎金等級為依據(jù)進行獎金發(fā)放。

年終獎金發(fā)放標準及薪資調整標準

績效獎金等級 A B C D E

獎金數(shù) 2500 2000 1500 1000 無

薪資調整

薪資等級上調一個等級 薪資等級不變 薪資等級不變 薪資等級不變 薪資等級降一個等級

2、工資與年度績效考核結果直接掛鉤，具體有以下標準（參照上表）。

㈠年度績效考核得分在95分以上的，薪資等級上調1個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。

㈡年度績效考核得分在86分到95分（含）的，薪資等級不變。㈢ 年度績效考核得分在76分到85分（含）的，薪資等級不變。

㈣年度績效考核得分在60到75分以下的，薪資等級降一個等級。但不低于本職位薪資等級的下限。

十二、激勵制度

1、業(yè)務部激勵制度

業(yè)務部是工程公司的基礎部門，工程公司要有所發(fā)展必須以業(yè)務部業(yè)績的支持，換句話說只有業(yè)務部承接到工程工程公司才有活干，其他部門才有飯吃，作為公司的管理者必須重視業(yè)務部門。

激勵制度：根據(jù)業(yè)務部工程業(yè)務承接數(shù)量、合同簽訂情況、利潤率、工程回款情況等進行綜合評定，給予總合同額**%-**%的提成。

2、公司各部門激勵制度

（1）、根據(jù)年度績效考核表、工程按合同完成情況、工程進度、工程質量、工程成本控制、工程回款情況、利潤率、工程一次性檢測驗收通過率、工程合格情況（合格、優(yōu)良、獲獎情況等）、客戶滿意率、老客戶業(yè)務開發(fā)情況。給予總合同額**%-**%的提成（含公司所有部門）。

（2）、根據(jù)工程簽證的簽訂情況、成本投入、利潤率、在決算完成后給予工程部門及項目經理利潤的**%-**%獎勵。

附則

1、如需對部分內容進行更改，需經直屬上級及總經理批示同意后方可進行調整修改，修改后告知人力資源部備案。

2、本管理制度由人力資源部負責解釋，員工對本管理制度產生疑義時，由人力資源部做出說明。

薪酬方案 篇3

**公司員工的薪酬調整采取整體調整（普調）和個別調整（業(yè)績調薪、能力調薪、崗位異動調薪）相結合的原則予以實施。

薪酬調整時，員工所在部門提供需調整薪酬人員的工作業(yè)績報告、調整依據(jù)說明及調整建議，交人文中心核實，由人文中心根據(jù)制度規(guī)定審核調整幅度，報人文中心副總裁審核，并報**公司人力資源委員會批準，批準后人文中心將結果反饋給相關部門及人員。

1.整體調整

為了體現(xiàn)員工與**公司共同成長的發(fā)展思路，保證企業(yè)發(fā)展的成果惠及所有員工，公司根據(jù)國家政策、行業(yè)的薪酬變化水平、消費物價指數(shù)變化，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司整體人工成本及公司經濟效益，由人文中心核算出薪酬增長幅度，報**公司人力資源決策委員會審批。整體調薪主要是在保持薪級不變的情況下，調整員工薪酬在帶寬中的位置，以對員工進行激勵。也可根據(jù)公司需要對福利或者津貼進行調整。

公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確回款、凈利潤等完成目標，根據(jù)目標的完成情況進行崗位薪酬整體調整，原則上調整周期應在一年以上。

具體可參照如下公式予以調整：

調整幅度=CPI *80%+回款增長率*10%+凈利潤增長率*10%年度薪酬調整比例上限為10%，下限為-5%。

2.業(yè)績調薪

公司在每年3月份左右根據(jù)上年度業(yè)績評價結果對員工崗位薪酬進行調整，具體規(guī)則如下：

年度綜合業(yè)績評價等級為“優(yōu)秀”的員工，在本人所在薪級中上調20%； 年度綜合業(yè)績評價等級為“良好”的員工，在本人所在薪級中上調10%； 年度綜合業(yè)績評價等級為“合格”的員工，其薪酬保持不變；年度綜合業(yè)績評價等級為“不合格”的員工，在本人所在薪級中下調10%；員工年度業(yè)績調薪，不能超出其所在薪級的最大值；員工因年度業(yè)績不佳而導致降薪，可以低于所在薪級的最小值。

3.能力調薪

每年能力等級評定結束后，公司根據(jù)員工能力等級評定結果，對員工的薪酬進行調整。原則上可以根據(jù)員工的能力高低進行員工薪級調整，每次調整幅度為20%至50%，一年內能力調薪次數(shù)不超過一次。

4.崗位異動調薪

崗位異動調薪屬于個別崗位的薪酬調整工作，崗位異動調薪本身體現(xiàn)了“換崗換薪”的基本工作原則，根據(jù)新崗位的等級確定薪酬。

新設立崗位調薪。如果新調入的崗位是新設立的崗位，則根據(jù)新設崗位的崗位職責和任職資格要求同其他崗位進行比較，以最接近的崗位的薪酬級別作為該崗位的薪酬級別。

崗位晉升調薪。員工崗位晉升，試用期內工資不變，試用期結束后，如果綜合評價為“合格”且順利轉正，原則上納入新崗位所在薪級。原則上，員工崗位晉升的薪酬調整幅度建議為30%，調整后的員工薪酬不能低于新崗位所在薪級的最低值，但員工單次薪酬調整幅度不應超過50%。如果單次調整還沒有達到所在薪級的最低值，6個月后可進行2次調整，以此類推。

崗位降級調薪。員工因個人績效表現(xiàn)不佳而降職（不適合公司發(fā)展需要），則薪酬降到新崗位所在薪級后，其薪酬不能超過所在薪級的50分位；員工平時表現(xiàn)良好，但因工作上出現(xiàn)重大失誤而導致降職，則薪酬在降低后薪級中不能超出75分位；公司因業(yè)務需要，必要時將優(yōu)秀員工轉調至薪級較低的崗位，該員工將保持原薪級，一切調薪及有關事宜均依原等級薪資。因競聘落選而導致離職原崗位的員工，在等待重新安排崗位期間，其薪酬維持不變，調整崗位后，如果新崗位的薪級降低，則薪酬在降低后薪級中不能超出75分位。

崗位輪換調薪。優(yōu)秀員工因公司業(yè)務需要，調至同薪級崗位時，該員工將維持原薪酬水平。

職責變化調薪。如果崗位職責發(fā)生較大變化，則由人文中心和用人部門共同對崗位進行重新評價，根據(jù)職責變化重新對其薪酬進行調整，調整幅度不超過30%。

臨時調崗調薪。因工作需要調崗的員工如果在6個月內（含）恢復原崗位，則該員工維持原薪酬水平，調崗超過6個月時需按照上述規(guī)定執(zhí)行。

5.調整注意事項

以上薪酬變化由人文中心會同相關部門商討后提出建議，經人文中心副總裁審核，總裁批準后次月1日起執(zhí)行。

整體調薪、業(yè)績調薪、能力調薪于下年度年初統(tǒng)一實施，崗位異動調薪根據(jù)實際情況隨時執(zhí)行，但員工不得在6個月內連續(xù)調薪，如遇到該情況，則第二次調薪時間順延。

如果員工工資已經處于薪級最高值，且年度業(yè)績評價為“優(yōu)秀”或者“良好”的，若崗位具有升級通道且也滿足任職條件，可晉升薪級并調薪；崗位無通道或本人不具備通道崗位升級條件的一律不晉升，且薪酬維持不變。

如果員工工資已經處于薪級最低值的，且年度業(yè)績評價被確定為“不合格”的，應作試崗處理。一般試崗期為三個月，期滿業(yè)績評價合格的，定原薪級初檔；不合格的，按經培訓仍不合格的處理辦法解除勞動合同。

人文中心可對公司有突出貢獻的員工和有重大違紀行為的員工提出薪酬特別調整建議，經**公司人力資源決策委員會審議批準后執(zhí)行。

薪酬方案 篇4

報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其工作職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是工作職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。

工作職位工資由工作職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。工作職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一工作職位等級的上限和下限。例如，在某一工作職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%.

相同工作職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一工作職位等級內，根據(jù)工作職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動工作職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一工作職位等級內逐步提升工資等級。

績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定工作職位工資，需要對工作職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。

不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

薪酬方案 篇5

（1）基本工資?；竟べY是指員工因完成工作而得到的周期性發(fā)放的貨幣性薪酬，其數(shù)額相對固定，企業(yè)通常是基于組織中崗位的相對價值來為特定職位確定相對價值，并根據(jù)工作或員工的技術水平，付出的努力程度，工作的復雜程度，完成工作所承擔的責任和工作環(huán)境等薪酬因素來確定基本工資的金額。

（2）可變薪酬?？勺冃匠晔侵竼T工因部分或完全達到某一事先制定的工作目標來給予獎勵的薪酬制度，這個目標是以個人或者團隊或者企業(yè)業(yè)績或是三者綜合的預定標準來制定的，其實質就是將薪酬與績效緊密結合，可以看作是對基本工資的調整，不穩(wěn)定性是可變薪酬的特征，它的潛在盈利與潛在風險是并存的。

（3）間接薪酬。間接薪酬（或稱之為福利薪酬）是指員工作為企業(yè)成員所享有的企業(yè)為員工將來的退休生活及一些可能發(fā)生的不測事件（如疾病、事故）等所提供的經濟保障，其費用部分或全部由企業(yè)承擔，福利薪酬中有一部分是具有政府強制性的法定福利。如失業(yè)保險、社會保險等，另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企業(yè)自行設置福利項目以作為對法定福利的補充。

（4）非貨幣性外在薪酬。非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氖圍和工作關系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等，這里的工作環(huán)境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品。而企業(yè)塑造良好的工作氛圍，工作關系和體現(xiàn)企業(yè)的認可和尊重等的常用形式包括：通過社交（如：員工的交談、組織員工業(yè)余活動等）增進感情，旅游獎勵，象征性獎勵（如：勛章，獎杯，紀念品，T恤衫）等。

（5）內在薪酬。內在薪酬相對于外在薪酬而言，實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的責任感，成就感，勝任感，富有價值的貢獻和影響力等，企業(yè)可以通過工作設計、制度、人力資本流動政策等來執(zhí)行內在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。

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薪酬方案

幼兒園定期活動的開展，可以在一定程度上培養(yǎng)幼兒的思考能力，教師和孩子一起玩游戲，更是可以拉進師生之間的關系。為了讓幼兒對活動更加有有興趣，我們需要提前準備好優(yōu)秀的方案。那么，你知道有哪些值得參考的幼兒活動方案嗎？以下“薪酬方案”由小編為大家收集整理，希望對大家有所幫助。

薪酬方案 篇1

報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其工作職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是工作職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。

工作職位工資由工作職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。工作職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一工作職位等級的上限和下限。例如，在某一工作職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%.

相同工作職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一工作職位等級內，根據(jù)工作職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動工作職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一工作職位等級內逐步提升工資等級。

績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定工作職位工資，需要對工作職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。

不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

薪酬方案 篇2

1、根據(jù)公司的要求及有關人事工資工作的政策和安全規(guī)范規(guī)定，負責人員的聘用、培訓。

2、掌握和了解各類人員的業(yè)務水平，組織能力和政治思想情況，提出配備和使用意見。

3、協(xié)助安全相關管理部門，對其提出的各級人員的考核獎懲。

4、負責管理人事檔案、收集、整理檔案材料及人事統(tǒng)計、人事鑒定工作，收集和整理技術人員的技術檔案，建立健全技術檔案制度。

5、負責全員勞動用工合同管理、員工考勤等工作、配合各部門做好員工績效考核工作。

6、收集和建立人力資源信息庫，和后備人才庫。能及時引進需要的各類人才。

7、根據(jù)公司人才結構提出人才委培計劃，并辦理人才委培手續(xù)。

8、熟悉和了解國家有關人事及社會保險、失業(yè)保險等有關政策，根據(jù)要求辦理各種有關手續(xù)。

9、負責公司勞動紀律管理工作；

10、z配合安全質管部對新入廠員工進行系統(tǒng)的入廠教育，經考試合格，方能分配工作。

11、負責特種作業(yè)人員和特種設備作業(yè)人員的年度審核和培訓管理。

12、完成領導交辦的其他工作。

薪酬方案 篇3

（1）基本工資?；竟べY是指員工因完成工作而得到的周期性發(fā)放的貨幣性薪酬，其數(shù)額相對固定，企業(yè)通常是基于組織中崗位的相對價值來為特定職位確定相對價值，并根據(jù)工作或員工的技術水平，付出的努力程度，工作的復雜程度，完成工作所承擔的責任和工作環(huán)境等薪酬因素來確定基本工資的金額。

（2）可變薪酬。可變薪酬是指員工因部分或完全達到某一事先制定的工作目標來給予獎勵的薪酬制度，這個目標是以個人或者團隊或者企業(yè)業(yè)績或是三者綜合的預定標準來制定的，其實質就是將薪酬與績效緊密結合，可以看作是對基本工資的調整，不穩(wěn)定性是可變薪酬的特征，它的潛在盈利與潛在風險是并存的。

（3）間接薪酬。間接薪酬（或稱之為福利薪酬）是指員工作為企業(yè)成員所享有的企業(yè)為員工將來的退休生活及一些可能發(fā)生的不測事件（如疾病、事故）等所提供的經濟保障，其費用部分或全部由企業(yè)承擔，福利薪酬中有一部分是具有政府強制性的法定福利。如失業(yè)保險、社會保險等，另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企業(yè)自行設置福利項目以作為對法定福利的補充。

（4）非貨幣性外在薪酬。非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氖圍和工作關系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等，這里的工作環(huán)境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品。而企業(yè)塑造良好的工作氛圍，工作關系和體現(xiàn)企業(yè)的認可和尊重等的常用形式包括：通過社交（如：員工的交談、組織員工業(yè)余活動等）增進感情，旅游獎勵，象征性獎勵（如：勛章，獎杯，紀念品，T恤衫）等。

（5）內在薪酬。內在薪酬相對于外在薪酬而言，實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的責任感，成就感，勝任感，富有價值的貢獻和影響力等，企業(yè)可以通過工作設計、制度、人力資本流動政策等來執(zhí)行內在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。

薪酬方案 篇4

企業(yè)薪酬設計是以薪酬策略為指導，遵循一定的原則，并結合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。 薪酬設計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內容之一，關系到企業(yè)的經營管理以及長遠的發(fā)展。如何才能制定出科學合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求，總裁學習網(wǎng)專家對此做了如下分析：

第一步：職位分析

位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設計方案的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決當官與當專家的等級差異問題?？偛脤W習網(wǎng)專家說，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

第三步：薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

薪酬調查的結果，是根據(jù)調查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的'是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

總裁學習網(wǎng)專家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

第五步：薪酬結構設計

績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

總裁學習網(wǎng)專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門在做此測算。專家的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。并且根據(jù)測算方法不斷對公司薪酬設計方案進行修正。

薪酬方案 篇5

一、如何讓崗位很重要，責任重大，風險高的人員愿意持續(xù)奮斗?

解決措施：

核心在于根據(jù)其所在的崗位價值的重要程度付薪。

如何區(qū)分不同崗位的價值?——崗位價值評價。

崗位價值評估的方法很多，對于一個規(guī)模型企業(yè)如何實施?

如果是一個規(guī)模型企業(yè)，建議采用要素計分法進行評價，這個要素包含了決定崗位價值重要與否的各類因素，比如說責任大小、責任范圍、工作復雜程度，根據(jù)這些因素打分，確定相應的權重，以此把重要崗位與不重要崗位區(qū)分開來，分別付酬，達到內部的相對公平。

建立職位制工資體系的步驟如下：

1.定崗、定編、定員，做好工作寫實；

2.組織崗位價值評估；

3.將分數(shù)轉換為薪級表；

4.根據(jù)員工所處的職位套入薪級表。

二、如何讓有能力、水平高、潛能夠的人員愿意持續(xù)奮斗?

解決措施：

核心在于建立職能制工資體系，為員工的能力付薪。

那如何區(qū)分員工的能力水平?

傳統(tǒng)的做法是憑著崗位說明書中的任職要求去衡量，但是過于模糊的描述根本無法操作，不能有效地評價能力的高低，無法兌現(xiàn)。

專業(yè)的做法為：

1、建立分層分類的人才管理體系，將職類、職種、職位劃分清晰；

2、基于職種建立任職資格體系，注意是職種而不是職位。這樣做的好處就是根據(jù)職種來評價員工的能力，而一個職種往往包含多個職位，通過能力認證的人員，就可以勝任職種當中的多個職位，即使從初級做起，也給企業(yè)培養(yǎng)了全能或者多能型員工。任職資格等級標準包括的內容有：知識、專業(yè)經驗與成果、專業(yè)技能與行為標準；

3.在設計薪點表時，需要考慮實際工資水平，保持各職層薪點等差與級差的差異性和均衡性以及每一薪等級差的均衡性；

4.依據(jù)每個職種最高和最低任職資格等級進行評價。對照薪點表，最高和最低薪等之間的.范圍就是該職種的薪等區(qū)間；

5.使職級(任職資格等級)與薪級(薪等)對應，確定員工所在的薪點；

6.進行員工任職資格的評定，對號入座，以能定薪。

薪點本身沒有意義，但是員工所處的任職資格等級中的薪等與薪級體現(xiàn)了該員工的能力水平，并且給員工明確指出了能力發(fā)展的路徑，以及能力提升后可以獲到的薪酬水平。這樣的激勵導向，會驅動員工不斷地提升能力素質，去挑戰(zhàn)更高一級的任職資格等級，企業(yè)的人力資本被盤活，由存量價值變?yōu)樵隽績r值，組織能力在激勵的驅動下，開始激發(fā)，最終配合培養(yǎng)與開發(fā)，成了氣候。

在職能制工資體系中，需要設計帶寬、設計重疊比例，以此更加充分地調動人員的積極性。并且后續(xù)需要確定薪點值，并且進行套改和測算，這一塊較為復雜，事實上薪酬設計技術含量最高的部分就體現(xiàn)在這里，華夏基石的薪酬體系設計方法能夠充分系統(tǒng)地解決該類問題。

三、如何按貢獻提取工資總額，讓真正創(chuàng)造價值的團隊掙到錢?

解決措施：

A公司的工資總額屬于靜態(tài)提取。

根據(jù)分子公司的在崗人數(shù)，按人頭提取工資總額，可以想象的是，哪個公司進的人多，編制多，工資總額就會大，而那些控制人員增長，保持原定編制的公司，就會吃虧，常常造成了對業(yè)績的忽視，對利潤實現(xiàn)的淡漠，培養(yǎng)了一種安于現(xiàn)狀的心態(tài)。這樣十分不利于積極性的調動。

1.根據(jù)戰(zhàn)略貢獻提取工資總額。

干的多，拿的多，干的少，拿的少，干的特別漂亮的就要拿的更加多，這是最樸素的道理。工資總額的提取也是如此，誰的貢獻在，誰就分得多。我們將貢獻分成三種，一是在核心價值區(qū)域輸出貢獻，二是在主價值活動區(qū)域里輸出貢獻，三是在支持性的價值區(qū)域里輸出貢獻，分別評價制定相應的戰(zhàn)略貢獻系數(shù)，來決定工資總額的提取。

2.按照市場競爭力水平提取工總額。

3.按照營業(yè)收入提取工資總額。

這三種辦法，讓分錢與創(chuàng)造價值真正掛鉤，如果分錢與收入與利潤都沒有關系的話，那是十分悲催的一種分法，最后的結果是人人都不關心企業(yè)掙不掙錢，只關心自已的口袋里是不是有錢。所以，把蛋糕做大很重要，更重要的是如何促使每一個人都想把蛋糕做大。

總結：

這三個問題的解決思路，都是站在人力資源價值鏈的角度去思考問題。

1.誰創(chuàng)造了價值?

找到真正的創(chuàng)造價值的主體，確定創(chuàng)造價值的主要方式，是價值分配的基礎。

2. 價值如何評估?

以職位為核心和以能力為核心都在回答價值創(chuàng)造的問題。而業(yè)績評價體系要回答如何評價價值，只有解決好價值評價，才能夠實現(xiàn)價值分配。很多公司表面上問題在于工資發(fā)的不合理，其實根子在于評價系統(tǒng)缺失， 讓原本起到激勵作用的浮動部分變成了平均大鍋飯。

3.價值如何分配？

不同職種的人需要不同的分配激勵方式，不同層級的人也需要不同類型的分配方式來激發(fā)，這一點想清楚了激勵就會變得簡單高效。

薪酬方案 篇6

工程公司人員薪酬激勵制度方案

一、績效考核的目的

為全面客觀地評價工程公司人員的工作績效，幫助員工提高素質能力和工作績效，全面貫徹落實本公司戰(zhàn)略以及各項管理制度和工作計劃，同時也為員工的薪資調整、教育培訓、晉升等提供準確、客觀的依據(jù)，特制定本績效考核實施方案。

二、績效考核的原則

（一）公開原則

通過協(xié)商確定績效考核的內容和評分標準，最大限度地減少考核者和被考核者之間的績效認知差別，公開績效考核的結果，使績效考核工作規(guī)格化、制度化。

（二）客觀原則

績效考核必須用事實說話，切忌主觀臆斷。績效考核的目的之一是引導員工改進工作，為此必須避免人與人過分攀比，破壞團隊精神。

（三）重視反饋原則

績效考核過程中，績效考核之后，考核人員要與被考核人員進行全面的溝通，把結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者的意見，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。

三、適用范圍

本制度適用于工程公司所有員工，但下列人員除外。1.工程外包人員。2.試用期員工。

3.公司因工程需要臨時聘請的員工。

4.因私、因病、因傷而連續(xù)缺勤三十日以上者。5.雖然在考核期任職，但考核實施日已經退職者。

四、薪酬標準及員工職業(yè)規(guī)劃

（一）、薪酬標準

1.、本制度所指薪酬，是指每月定期發(fā)放的工資、獎金、津貼福利，以及年度獎金。

2、隨著公司考核制度的逐步完善和員工績效意識的加強，將最終引入績效工資考核，以更好體現(xiàn)員工價值，促進員工發(fā)展和公司發(fā)展的有機結合。

3、設立全勤獎：月度全勤獎勵50元。

4、公司員工隨著工作年限的增長每一年增長工齡工資100元，在公司工作超過5年的或業(yè)績優(yōu)秀的，公司將在每年年終給予一定的經濟獎勵；工作超過10年的公司將以贈送公司股份的形式對業(yè)績優(yōu)秀的員工進行獎勵；工作10年以上的，到達退休年齡的員工，公司會給予員工正常工資比例的（70%）的退休補助。

5、合理化建議獎

鼓勵員工積極參與公司管理，為公司提出合理化建議，建議一旦被采納，將由公司總經理為員工頒發(fā)合理化建議獎，獎金額度看貢獻的大小來確定。

（二）、職業(yè)規(guī)劃

1、晉升級別： 項目經理晉升制度

施工（資料、預算）助理→施工（資料、預算）員→施工（資料、預算）技術員→部門經理助理→部門經理

公司新人先從施工助理做起，轉正后員工按施工員（主要協(xié)助部門經理做好工程施工工作，熟悉和學習各種施工工藝及施工技術）、施工技術員（協(xié)助部門經理做好各項項目管理工作，并負責技術指導和技術交底工作）部門經理助理、項目部經理等發(fā)展。

2、晉升標準：如果符合以下條件，員工將有機會獲得晉升：

1)、職業(yè)道德良好 2)、工作業(yè)績突出 3)、工作能力強 4)、熟悉擬晉升職務工作 5)、年度考核業(yè)績達到要求 6)、完成規(guī)定培訓積分

3、工資職級、級差設置：為了工程部門人員的職業(yè)發(fā)展，工資標準分為5等3級。每一級別設置不同檔別。

崗位進級標準：原則上，處于某一職等的員工進級時從所處職等的中級和低級處進起。因為崗位價值不同，處于同一個職等的員工的起薪標準不一定相同 具體結構，如下表所示。工程部人員薪酬標準表

職等崗位 部門經理 部門經理助理

施工（資料、預算）技術員 1級 4500元 3200元 2500元

2級 5000元 3500元 2800元 2000元 1600元

3級 5500元 4000元 3000 /2300 施工（資料、預算）員 1800元 施工（資料、預算）助理 1200元

4、.試用期工資確定。員工入職時，均按試用期1級確定其薪資，如入職員工由相關行業(yè)(企業(yè))轉來或業(yè)務能力突出者，經主管副總經理考核定級，報總經理核批后可在同職級內作相應調整。

5、.轉正定級。員工轉正后，一般按普通員工1級予以定級。

6、進級標準依據(jù)每三個月績效考核的平均分值或年度績效考核的總得分來判定。

7、員工將二級建造師證、造價師證等證件注冊在公司的，在現(xiàn)有級別上自動提升一級，有一級建造師證的自動升為部門經理。

8、公司主管副總經理根據(jù)所屬部門員工的工作能力及表現(xiàn)確定轉正及定級、晉級意見，并報總經理審批。

五、績效考核組織

① 公司成立考核小組，對工程部門所屬人員進行考核?？己诵〗M由總經理或其授權人、副總經理和辦公室主任組成?？荚u結果由辦公室主任負責匯總，考核小組根據(jù)考評結果核定考核績效。

②考核標準的制定、考核和獎懲的歸口管理是公司考核小組。考核小組負責員工的考核工作，考核結果由副總經理上報總經理審批后生效。

六、考核周期

考核分為月度考核、年度考核。

月度考核即每月進行一次，考核公司各部門人員當月的工作業(yè)績情況。考核時間為下月10日~20日。

年度考核一年開展一次，考核公司各部門人員當年1~12月的工作業(yè)績。考核實施時間為下一年度1月10日~1月20日。

七、績效考核的內容和指標（月度、年度）

對公司各部門人員的考核主要包括工作績效、工作能力、工作態(tài)度三部分內容，其權重分別設置為：工作績效占70%；工作能力占20%；工作態(tài)度占10%?？紤]到每月的指標完成情況的不同及為了更好地把握考核的量化及最終的客觀真實，月度和年度的關鍵績效指標有所不同。其具體評價標準見附表： 公司各部門人員月、年度績效考核表

被考核人姓名

考核人姓名

職位 職位

部門 部門

考核 項目

部門工作 計劃完成率

工作定量工程質量優(yōu)良率 業(yè)績 指標 項目施工進度

計劃按時完成率 工程竣工驗收

7% 6% 15% 6%

考核期內部門工作計劃完成率達100%.每遞減5%該項扣3分。

考核指標

權重

評價標準

初評

復核

工程質量優(yōu)良率達100%。每遞減5%扣2分。

項目施工進度計劃按時完成率達100%。每超過5%，扣該項2分。

工程竣工驗收一次性通過率達100%。每遞減

一次性通過率 催取進度款

6% 工程質量合格率

6% 單位工程利潤

6% 項目成本預算階段執(zhí)行評估報告提交4% 及時率

老客戶跟蹤 3% 新客戶開發(fā) 3% 工程安全事故 發(fā)生的次數(shù) 2% 客戶有效 定性投訴次數(shù) 2% 指標 工程技術資料歸檔率

2% 部門協(xié)作滿意度

2% 專業(yè)知識

5% 工 分析判斷能力

作 5% 能 力

溝通能力

5% 靈活應變能力

5%

10%扣該項2分。

① 決算余款按時催取完成100%，加2 ②年度按合同催款每低于10%，扣該項2分

考核期內工程質量合格率達100%.出現(xiàn)一次良

好扣2分，出現(xiàn)不合格該項不得分。

單位工程利潤按2元/㎡為標準。1.8元/㎡扣

1分，1.5/㎡扣2分，1.3/㎡扣3分，1元/㎡扣

4分。

每遞減5%扣該項1分

① 跟住老客戶每接住一個業(yè)務加1分，② 丟失一個老客戶的新業(yè)務扣1分。

考核期內每增加一個新客戶，加3分

① 考核期內各工程項目發(fā)生安全事故扣2分。

② 每發(fā)生職工一起斗毆，扣1分。

客戶對工程質量或工程進度有效投訴的次數(shù)出現(xiàn)一次，扣除該項2分。

工程技術資料歸檔率達100%。每遞減10%該項扣1分

因個人原因而影響整個團隊工作的情況出現(xiàn)一

次，扣除該項2分

① 熟練掌握本崗位所具備的專業(yè)知識，但對其

他相關知識了解不多

② 熟練掌握業(yè)務知識及其他相關知識 ① 較弱，不能及時地做出正確的分析與判斷 ② 一般，能對問題進行簡單的分析和判斷 ③ 較強，能對復雜的問題進行分析和判斷，但

不能靈活運用到實際工作中來

④ 非常強，能迅速地對客觀環(huán)境做出較正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中，取得較好的銷售業(yè)績

① 能較清晰地表達自己的想法

② 有一定的說服能力

③ 能有效地化解矛盾

④ 能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通

① 思想比較保守，應變能力較弱

② 有一定的靈活應變能力

③ 應變能力較強，能根據(jù)客觀環(huán)境的變化靈活地采取相應的措施

① 員工月度出勤率達到100%，得滿分，遲到員工出勤率

4%

一次扣1分（3次及以內）

② 月度累計遲到三次以上者，該項得分為0 工 作 態(tài) 度

責任感

2% 日常行為規(guī)范

2%

違反一次，扣2分

① 工作馬虎，不能保質保量地完成工作任務且工作態(tài)度極不認真

② 自覺地完成工作任務，但對工作中的失誤有時推卸責任

③ 自覺地完成工作任務且對自己的行為負責 ④ 除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作

本次考核總得分 被考核人 簽字： 日期：

考核人 簽字： 日期：

復核

簽字： 日期：

八、考核實施程序

1）由公司各部門經理在考核期之前，向各相關人員發(fā)放“部門人員績效考核表”，對所屬員工進行評估。

2）考核期結束后的第3個工作日，向公司副總經理提交“部門人員績效考核表”進行復核。3）考核期結束后的第5個工作日，公司各部門完成考核表的統(tǒng)一匯總，公司副總經理將個人考核結果提交公司總經理最終確認。確認工作必須在考核期結束后的第7個工作日完成。4）考核期結束后的第8個工作日，將個人考核結果發(fā)給本人進行確認。

5）考核期結束后的第10個工作日，將整體統(tǒng)計表提交公司財務部門，由財務部門依據(jù)考核結果按照《工程部人員薪酬激勵制度》進行獎金發(fā)放。

6）如果需要對績效考核指標和方案進行修訂，上報總經理批準后，在考核期結束后的第15個工作日，由工程部門完成修訂工作。

7）員工考核結果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。

九、考核反饋與申訴

考核工作結束后，部門經理要對被考核者的工作績效進行總結，并將考核結果告知被考核者，同時聽取被考核人員對績效考核的各方面意見，在面談過程中主管經理填寫《員工績效面談

記錄表》，通過績效反饋面談使被考核人了解上級領導對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。《員工績效面談記錄表》如下表所示。

員工績效面談記錄表

部門名稱： 填表日期： 年 月 日

姓名 考核期限 考核總分 員工自我 評價

你認為自己的工作在本部門和全公司中處于什么狀況？ 是否需要接受相關的培訓或指導（具體）？

員工需求 建議

下一步工作和績效改進的方向是什么？

備注 你對本次考核有什么意見和建議？ 工作中哪些方面需要改善？

職位

入職時間

年 月 日

年 月 日 至 年 月 日

工作中哪些方面比較成功？

受談人： 面談人： 審核人：

說明：1.此表的目的是了解員工績效考核的反饋信息，并最終提高員工的業(yè)績； 2.績效面談由上級主管在考核結束后一周內安排，并報辦公室主任備案。

被考核者若認為考核結果不符合實際情況，可于績效反饋后7個工作日內向直屬上級或人力資源部申訴。被考核者進行績效考核申訴時，需填寫“績效考核申訴表”，“績效考核申訴表”如下所示?？冃Э己松暝V表

申訴人 申訴事由 處理意見 或建議 處理結果 申訴意見 受理人簽字： 受理日期：

所在崗位

所屬部門

申訴日期

十、績效考核結果的運用

工程部人員的月考核結果可分為“杰出”、“優(yōu)秀”、“良好”、“普通”“需改進”5個等級。（劃

分標準如下表所示）

績效考核結果等級表 評分等級表

考核標準 績效評估得分 績效評分等級 杰出 95分以上 A

優(yōu)秀 86~95分 B

良好 76~85分 C

普通 60~75分 D

需改進 60分以下 E

員工績效考核結果可為員工培訓與發(fā)展、月度獎勵、薪資調整、職位變動等方面提供依據(jù)和具體應用。

1、部門經理根據(jù)員工考核結果，尋找員工工作中的不足之處，編制相應培訓內容，適時提供培訓，提高工作技能。

2、月度獎勵及年度薪資調整

①根據(jù)每月考核結果，針對不同的等級獎勵辦法不同，具體內容如下表所示。月度獎金發(fā)放標準

等級 A B C D E 考核標準 杰出 優(yōu)秀 良好 普通 需改進

獎勵辦法

發(fā)獎金500元，并頒發(fā)月度“優(yōu)秀工程主管”稱號 發(fā)獎金300元，并給予公開表揚 發(fā)獎金200元 不獎也不懲

要求出具書面檢討報告

注：

1、上述獎金根據(jù)實際，可以以禮物或現(xiàn)金的形式頒發(fā)給獲獎者。

2.連續(xù)三個月考核優(yōu)秀者可申請職務提升，連續(xù)三個月考核不合格做降職或辭退處理。3.以上月考核分數(shù)全部備案作為年度“優(yōu)秀工程主管”的考核標準。4.獎金發(fā)放辦法。

（1）由公司副總經理在會議室召集“頒獎大會”，邀請公司總經理、公司全體員工參與，由高層領導親自頒獎。

（2）頒獎時間一般定于每月30日前，利用晚上時間召集“月度業(yè)績頒獎大會” 年終獎金發(fā)放及薪資調整

1、年終獎金發(fā)放，以各部門人員本年度月績效考核平均分數(shù)和年度績效考核得分兩者的平

均分數(shù)確定績效獎金等級為依據(jù)進行獎金發(fā)放。

年終獎金發(fā)放標準及薪資調整標準

績效獎金等級 A B C D E

獎金數(shù) 2500 2000 1500 1000 無

薪資調整

薪資等級上調一個等級 薪資等級不變 薪資等級不變 薪資等級不變 薪資等級降一個等級

2、工資與年度績效考核結果直接掛鉤，具體有以下標準（參照上表）。

㈠年度績效考核得分在95分以上的，薪資等級上調1個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。

㈡年度績效考核得分在86分到95分（含）的，薪資等級不變。㈢ 年度績效考核得分在76分到85分（含）的，薪資等級不變。

㈣年度績效考核得分在60到75分以下的，薪資等級降一個等級。但不低于本職位薪資等級的下限。

十二、激勵制度

1、業(yè)務部激勵制度

業(yè)務部是工程公司的基礎部門，工程公司要有所發(fā)展必須以業(yè)務部業(yè)績的支持，換句話說只有業(yè)務部承接到工程工程公司才有活干，其他部門才有飯吃，作為公司的管理者必須重視業(yè)務部門。

激勵制度：根據(jù)業(yè)務部工程業(yè)務承接數(shù)量、合同簽訂情況、利潤率、工程回款情況等進行綜合評定，給予總合同額**%-**%的提成。

2、公司各部門激勵制度

（1）、根據(jù)年度績效考核表、工程按合同完成情況、工程進度、工程質量、工程成本控制、工程回款情況、利潤率、工程一次性檢測驗收通過率、工程合格情況（合格、優(yōu)良、獲獎情況等）、客戶滿意率、老客戶業(yè)務開發(fā)情況。給予總合同額**%-**%的提成（含公司所有部門）。

（2）、根據(jù)工程簽證的簽訂情況、成本投入、利潤率、在決算完成后給予工程部門及項目經理利潤的**%-**%獎勵。

附則

1、如需對部分內容進行更改，需經直屬上級及總經理批示同意后方可進行調整修改，修改后告知人力資源部備案。

2、本管理制度由人力資源部負責解釋，員工對本管理制度產生疑義時，由人力資源部做出說明。

2023薪酬方案

整理方案設計的基本思路和要點是在面對不同項目建設時的重要任務。我們需要制定多樣化的方案，因此在編寫方案時需要特別注意以下幾點。現(xiàn)在，我推薦一篇內容豐富的“薪酬方案”網(wǎng)絡文章給大家。如果您能從中獲得一些收獲，我將倍感欣慰！

薪酬方案 篇1

銷售人員薪酬設計方案

在企業(yè)中，銷售人員是公司的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)利潤增長的主要渠道之一。

因此，為了提高銷售人員的工作效率，提高銷售業(yè)績，企業(yè)需要設計一套合理的薪酬制度來鼓勵銷售人員的積極性和創(chuàng)造性。

以下是一份可供企業(yè)參考的銷售人員薪酬設計方案：

一、銷售績效要素

銷售員的薪酬設計應主要基于銷售績效。銷售績效要素包括以下幾個方面：

1.銷售額（或銷售成交量）：這是最直接的銷售業(yè)績考核指標。

2.市場份額：如果公司采用市場份額戰(zhàn)略，那么市場份額的提高也是銷售員所需要達成的目標之一。

3.客戶滿意度：客戶滿意度不僅是企業(yè)發(fā)展壯大的重要因素之一，而且也是反映銷售人員工作質量的重要指標之一。

4.售后服務：包括對客戶的回訪、維護和服務，以及客戶反饋的及時處理等。

如何對以上銷售績效要素進行量化測評是制定銷售薪酬的基礎之一。

二、制定銷售薪酬模式

根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段、企業(yè)目標等因素設計不同的薪酬模式。

1. 混合固定與浮動工資制度模式

該模式要求銷售人員每月基本工資+銷售額（或業(yè)績）或市場份額的提高等計算出可得到的傭金。

該模式適用于銷售團隊在業(yè)績/市場份額方面穩(wěn)定表現(xiàn)的情況，能夠平衡銷售人員的穩(wěn)定收入和激勵要求。

2. 純浮動工資制度模式

該模式的工資由銷售人員的銷售情況來判斷，比如銷售額、成交量、及其他售后服務方面的表現(xiàn)，銷售人員通過業(yè)績考核獲得獎金。

該模式適用于業(yè)績較大波動性或銷售團隊剛成立時的情況，能夠有效激勵銷售人員爭取更高的銷售業(yè)績。

三、薪酬設計細節(jié)

1. 工資福利標準

企業(yè)需要在考慮到員工勞動力價值的基礎上，制定合適的工資福利標準，能夠滿足員工基本要求，同時也能夠吸引優(yōu)秀的銷售人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

2. 明確考核和評估標準

明確清晰的考核和評估標準，既能夠激勵銷售人員努力拼搏、提高銷售業(yè)績，也能在獎金分配上保持公正和公平性。

3. 建立獎懲機制

建立獎懲機制能夠激勵銷售人員，在工作中實現(xiàn)更高的效率和推動銷售業(yè)績的提高。

4. 及時反饋

在銷售薪酬制度的實施中，及時對銷售人員薪酬進行反饋，有利于更好的提高銷售人員的積極性和創(chuàng)造性。及時反饋能夠告知銷售人員其工作的優(yōu)點和不足，明確他們在未來工作中所需要完善和提高的方面，具有極大的推動作用。

四、總結

在銷售人員薪酬設計中，需要將企業(yè)的具體情況和銷售人員的工作實際情況結合起來，在有針對性的前提下制定一套合理且公平的薪酬制度，以達到企業(yè)發(fā)展和員工滿意的共贏局面。

銷售薪酬制度需要不斷完善和改進，以適應不斷變化的市場需求。企業(yè)需要不斷地跟進市場變化，為銷售人員提供更好的工作條件，薪酬制度也要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展來提高完善。同時，企業(yè)需要與銷售團隊保持緊密溝通，了解他們的需求和意見，及時調整薪酬制度，以培養(yǎng)、吸引、激勵優(yōu)秀的銷售人員。

薪酬方案 篇2

一、總則

1、為了完善沃美萊公司薪酬分配體系，規(guī)范員工的工資確定與調整，發(fā)揮薪酬的保障與激勵功能，本公司特制以戰(zhàn)略為導向，強調競爭性薪酬管理辦法。

2、薪酬管理程序：

2.1制訂薪酬管理原則與戰(zhàn)略；

2.2進行崗位分析與評價；

2.3薪資制度結構確定；

2.4制定薪酬等級與標準；

2.5執(zhí)行薪酬制度，控制和調整。

3、原則

3.1在保障員工最低生活水準的前提下獎勤罰懶，按貢獻分配，兼顧企業(yè)發(fā)展與實際現(xiàn)狀的需要。

3.2公平合理、充分體現(xiàn)價值與責任。

3.3員工收入與個人工作業(yè)績和公司整體經濟效益相聯(lián)系。

3.4妥善處理積累與消費、長期利益與短期利益的關系，形成企業(yè)經營持續(xù)發(fā)展，員工生活不斷改善的良性循環(huán)。

3.5參考勞動力市場工資指導價位，合理確定工資標準和工資差距，工資向高責任、高技能、高貢獻等核心人才傾斜。

3.6在本制度確定的職位類別和工資范圍內，由總經理根據(jù)員工的能力和業(yè)績來核定員工工資。

3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請的兼職人員工資可按有關協(xié)議辦理。

二、薪酬體系

1、公司運作暫時采取營采結合模式，員工分成3個職系，分別為營運采購管理職系、職能管理職系、技術支持職系。針對這3個職系，薪酬分別采取二種不同類別的發(fā)放形式：年薪制（與企業(yè)年度經營業(yè)績相關），等級工資制（與月度績效相關）。，

2、享受年薪制的高管層，其特征是以年度為周期對經營工作業(yè)績進行評估并發(fā)放相應的薪酬。適合總經理、副總經理、總經理助理、各類總監(jiān)等級別干部。公司發(fā)展連鎖超市后可考慮將店長、部門經理級納入年薪制的范圍。

3、實行等級工資制的是公司內除實行年薪工資的全部員工，按月考核發(fā)放。

4、特聘人員的薪酬參照工資特區(qū)的有關規(guī)定。

三、薪酬結構

1、年薪制（基數(shù)按公司與個人簽訂的合同計算）

1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎金三部分。

1.2月度基本薪酬為年薪總額的60%，分月發(fā)放（年薪*60%/12）

1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%，年底根據(jù)經營指標的完成情況考核發(fā)放（具體指標按任務指標合同）

1.4超額獎金，按年初簽訂的任務指標合同，是超額完成部分的獎勵

2、等級工資制

2.1公司工資等級共分21級（詳細見下表），分為月度工資和年終獎。每月工資分為三塊考核發(fā)放（固定工資、浮動工資、工齡工資）；年終獎是在公司整體經營效益的基礎上對員工的一種激勵，年終獎金與員工個人年度考核結果和公司年度經營情況掛鉤，年終獎金下年初支付（具體見公司福利發(fā)放辦法）。

2.2固定工資是保證員工的基本生活需要，不與業(yè)務完成量和績效掛鉤、每月固定發(fā)放的工資

2.3工齡工資是員工的工作經驗和服務年限對于企業(yè)貢獻價值的體現(xiàn)，在?；噬藤Q集團鄭州沃美購物中心內部的工齡工資為10元/年，沃美外的工齡為3元/年。內部工齡自參與籌建沃美購物中心起開始計算。

2.4浮動工資與月度績效考核結果掛鉤，是個人工作中業(yè)績不同的價值體現(xiàn)；與經營利潤、銷售額、銷售額達成率、銷售毛利率、損耗率、周轉率、行政指標等幾個關鍵指標相聯(lián)系，具體按公司【績效考核辦法】執(zhí)行。試用期、臨時員工不參加每月的績效考核。

3、特聘人員的薪酬參見工資特區(qū)的有關規(guī)定。

四、工資特區(qū)

1、設立工資特區(qū)的目的-N~&R'v)O*P

設立工資特區(qū)，使工資政策重點向對企業(yè)有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)接觸外界先進管理理念的機會，提高企業(yè)對關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。

2、設立工資特區(qū)的原則

2.1、談判談判談判原則：特區(qū)工資以市場價格為基礎，由雙方談判確定。

2.2保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對工資特區(qū)的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探。

2.3限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實行動態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經濟效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。

3、工資特區(qū)人才的選拔

特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內人才市場競爭激烈的稀缺人才。

4、工資特區(qū)人才的淘汰

針對工資特區(qū)內的人才，每季度根據(jù)合同進行完成目標考核。#i%Z4h4S+b有以下情況者自動退出人才特區(qū)：

4.1考核總分低于預定標準；

4.2人才供求關系變化，不再是市場稀缺人才。

5、特區(qū)人才的工資按簽訂的工資及完成目標合同執(zhí)行。

五、工資調整

1、公司工資調整原則是整體調整與個別調整相結合。

2、整體調整：公司董事會在堅持工資增長幅度不超過本公司經濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產率增長幅度的原則下，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及勞動力市場工資變化水平，確定年度工資調整方案和工資調整幅度。

3、個別調整：是根據(jù)員工個人績效考核結果進行晉級（職)、降級(職）或內部調動（調崗）的工資變動。具體按公司【晉級、降級辦法】操作。

4、若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資及考核比例在崗位變動次日相應隨之變動。

六、工資的發(fā)放與管理

1、員工工資實行月薪制，考勤計算區(qū)間為每月1號—30號。工資支付時間為每月10日，以法定貨幣（人民幣）支付（打入個人確認的工資卡中），若遇支薪日為休假日時，則提前至最近工作日或推后至節(jié)后第一個工作日支付。

2、下列各款項須直接從工資中代扣代繳：

2.1員工個人工資所得稅；

2.2應由員工個人承擔的住房公積金；

2.3應由員工個人繳納的養(yǎng)老保險

2.4應由員工個人繳納的失業(yè)保險費用；

2.5應由員工個人繳納的醫(yī)療保險費用

2.6與公司訂有協(xié)議應從個人工資中扣除的款項；

2.7法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應從工資中扣除的款項。

3、工資計算期間中途聘用人員，當月工資的計算公式如下：

實發(fā)工資=月工資標準/21.75*實際工作天數(shù)

4、試用期間工資按當時協(xié)商的方式發(fā)放。

5、公司設立總經理特別獎勵基金，獎勵公司績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額由董事會確定。

七、附則

1、本方案由人事部編制并負責解釋。

2、對于本方案所未規(guī)定的事項，則按人事部的管理規(guī)定和其他有關規(guī)定執(zhí)行。

薪酬方案 篇3

報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能跟資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。

職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限跟下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%.

相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據(jù)職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序跟辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。

不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

薪酬方案 篇4

薪酬設計方案 篇1

一、合理設計薪酬水平；

1.1在設計薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調查。包括：

1.1.1調查行業(yè)內銷售人員的平均薪酬水平，特別是要調查與本企業(yè)營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平；

1.1.2調查競爭對手的銷售人員薪酬情況；

1.1.3調查區(qū)域間薪酬水平差異情況；

1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點和缺點；

1.1.5了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃，特別要了解財務編制與費用預算，了解決策層對于薪酬制度的意見和建議；

1.1.6調查了解本企業(yè)銷售人員對當前薪酬制度的滿意度情況，及對未來薪酬制度改革的期望值。

1.2.在做好薪酬調查之后，再設計銷售人員的薪酬水平。

1.2.1做到內部公平和外部公平。內部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之間有薪酬差距，不同業(yè)績之間有薪酬差距；

1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動態(tài)的市場競爭力。

二、合理設計薪酬結構；

2.1制定薪酬結構的策略。

銷售人員的薪酬結構策略常見的有 ……此處隱藏14360個字……無法展現(xiàn)，員工對部門目標不易形成共識，對獎金發(fā)放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。

(3)依照部門目標達成狀況決定

依照部門目標設定提升比例金額發(fā)放，采取每月或每季目標達成便立即發(fā)放，能形成部門內部共識，并依照員工工作表現(xiàn)發(fā)放，較具激勵效果，尤其適用于營業(yè)部門。

一般營業(yè)門市常用的幾種公式如下：

獎金金額＝(實際達成營業(yè)額—目標設定營業(yè)額)×提升比例

獎金金額＝(實際達成凈利—目標設定凈利)×提升比例

獎金金額＝(目標設定費用—實際產生費用)×提升比例

獎金金額=(實際達成凈利—目標設定凈利)x管理績效數(shù)x提升比例

管理績效可依據(jù)各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。

獎金金額=各項管理數(shù)總額x固定金額

各項管理數(shù)可包含營業(yè)額達成率、費用率、回轉率、盤損率等。

三.福利制度

各公司可視其營運狀況，財務負擔能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見的福利制度如下：

(1)保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。

(2)休假：國內外旅游招待或補助、休閑俱樂部會員卡、社團活動、員工休閑中心等。

(3)補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節(jié)慶福利品等。

(4)進修：在職進修、國內外研修考察、學分選讀、在職碩士等。

(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。

(6)其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務、兒童托育、主管配車及停車位提供等。

薪酬方案 篇5

高管薪酬方案是一種向高級管理人員提供維持和激勵其表現(xiàn)的激勵性獎勵計劃。高管薪酬方案要設計得合理，既能夠調動高管團隊的積極性和創(chuàng)造力，又能夠保持公司的可持續(xù)發(fā)展。在制定和執(zhí)行高管薪酬方案時，公司需要考慮多個因素，如市場競爭、公司業(yè)績和企業(yè)文化等。

高管薪酬方案的設計需要基于公司的戰(zhàn)略目標和長期發(fā)展計劃。公司策略目標的不同會導致高管薪酬方案的差異化設計。例如，一家正在擴張的初創(chuàng)公司可能會采用更高風險、高回報的激勵機制，以吸引和留住優(yōu)秀的高管人才。而一家已經穩(wěn)定運營的公司可能會重點考慮長期績效和企業(yè)家精神，采用激勵措施來提高管理層的股權投資和公司股價表現(xiàn)。

在高管薪酬方案中，一般會包括基本工資、獎金、股權激勵和福利待遇等多個方面?；竟べY是高管的固定收入，通常根據(jù)高管的經驗、技能和市場行情來確定。獎金部分則是根據(jù)高管的個人和團隊績效來考核和分配的，可以根據(jù)公司整體業(yè)績、市場份額和員工滿意度等指標來設定。

股權激勵是高管薪酬方案中的重要組成部分，通過發(fā)放公司股票或期權等方式，讓高管成為公司的股東，并與公司的業(yè)績直接掛鉤。這樣能夠更好地激勵高管對公司的長期發(fā)展進行戰(zhàn)略決策，并在股東角色中推動公司的股價表現(xiàn)。

除了薪酬方案的設計，高管薪酬還需要考慮透明度和公正性。公司應該建立一個明確的薪酬決策和審查流程，確保決策的公開透明，并與高管及股東進行積極的溝通。此外，制定明確的績效指標和激勵機制，以確保高管薪酬與公司目標的對齊。

高管薪酬方案還應考慮到公司的企業(yè)文化和價值觀。薪酬不僅僅是金錢的激勵手段，還是公司文化的體現(xiàn)。一些公司注重團隊合作和員工發(fā)展，他們的高管薪酬方案可能會包括培訓和發(fā)展機會、福利和工作平衡等方面的考慮。

然而，對于一些公司來說，高管薪酬方案也可能存在一些爭議。高管薪酬的高額回報可能會引起公眾質疑，認為高管薪酬過高可能導致資源分配不公平或者公司利益受損。因此，公司在設計高管薪酬方案時應該權衡各方利益，并尋找一個平衡的點。

綜上所述，高管薪酬方案在公司的人力資源管理中起到至關重要的作用。通過合理的設計和執(zhí)行，高管薪酬方案不僅能夠激勵高級管理人員的積極性和創(chuàng)造力，還能夠促進公司的可持續(xù)發(fā)展和長期價值的創(chuàng)造。然而，在制定和執(zhí)行高管薪酬方案時，公司需要綜合考慮市場競爭、公司業(yè)績和企業(yè)文化等多個因素，以確保薪酬方案的公正性和有效性。

薪酬方案 篇6

高管薪酬方案是一種為高管人員設計的薪酬制度，旨在激勵和獎勵高管人員的工作表現(xiàn)和業(yè)績，從而實現(xiàn)企業(yè)目標和利益最大化。在制定高管薪酬方案時，需考慮公司的發(fā)展階段、行業(yè)競爭環(huán)境、組織文化以及高管角色與職責等因素。

首先，高管薪酬方案需要與公司的長期戰(zhàn)略目標相一致。公司目標通常包括增加市場份額、提高盈利能力、提升品牌形象等。高管薪酬方案應該設定相應的關鍵績效指標，如增長率、利潤率、客戶滿意度等，并將其與高管的工資、獎金和股權掛鉤，直接與其績效掛鉤，從而激勵高管積極努力地為公司實現(xiàn)目標做出貢獻。

其次，高管薪酬方案需要考慮行業(yè)競爭環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展階段。行業(yè)競爭激烈的公司可能會更注重高管的業(yè)績和市場占有率。而處于高速發(fā)展階段的公司則可能更注重創(chuàng)新和產品引入能力。薪酬方案應根據(jù)公司的情況，設定相應的權重，并為高管提供合理的獎勵或獎勵機制，以激勵高管在市場競爭中的積極性和創(chuàng)新能力。

此外，組織文化和價值觀也是設計高管薪酬方案時需要考慮的重要因素。公司的文化和價值觀會影響高管的工作動力和對待員工、利益分享的態(tài)度。因此，高管薪酬方案應該反映公司的價值觀和文化，如注重員工利益、平等公正，才能真正激發(fā)高管的工作熱情和效能，增加員工的歸屬感和忠誠度。

最后，高管薪酬方案應考慮高管角色和職責的特殊性。作為公司的管理者，高管不僅需要具備戰(zhàn)略決策和領導能力，還需要承擔較大的風險和責任。因此，高管薪酬方案應該給予他們適當?shù)男匠旰透＠?，以滿足其工作負擔和職責。

總結而言，高管薪酬方案是一項重要的管理工具，旨在激勵高管人員的工作表現(xiàn)和業(yè)績。在制定高管薪酬方案時，需要考慮公司的戰(zhàn)略目標、行業(yè)競爭環(huán)境、組織文化和高管職責等因素。只有綜合考慮，建立科學合理的高管薪酬方案，才能真正激發(fā)高管的工作熱情和效能，從而幫助公司實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。

薪酬方案 篇7

高管薪酬方案（Executive Compensation Plan）

導言：

高管薪酬方案是指公司針對其管理層制定的一套薪酬政策和計劃，旨在吸引、激勵和留住優(yōu)秀的高級管理人員，以確保公司長期的穩(wěn)定發(fā)展和業(yè)務增長。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中，高效的高管薪酬方案被認為是企業(yè)成功的重要因素之一。本文將討論高管薪酬方案的重要性、設計原則以及一些常見的激勵措施。

重要性：

高管薪酬方案對于企業(yè)的發(fā)展具有重要影響，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1. 吸引和留住人才：高級管理人員是企業(yè)中最為重要的資源之一，他們的能力和經驗直接影響著企業(yè)的競爭力。通過提供具有競爭力的薪酬和福利待遇，公司能夠吸引和留住優(yōu)秀的高級管理人員，為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢提供持久的動力。

2. 激勵和激勵績效：高管薪酬方案是激勵和激勵高級管理人員努力工作和取得卓越績效的重要手段。通過將高管薪酬與公司的業(yè)績和個人的績效掛鉤，可以激發(fā)高級管理人員的積極性和創(chuàng)造力，進一步推動企業(yè)的發(fā)展。

3. 促進企業(yè)治理：高管薪酬方案也被視為一種有效的企業(yè)治理工具。合理的薪酬結構能夠幫助平衡高管的權益與責任，減少激勵沖突和道德風險，提高企業(yè)的經營透明度和道德責任感。

設計原則：

設計一個成功的高管薪酬方案需要考慮以下幾個核心原則：

1. 競爭力和可持續(xù)性：薪酬要具有競爭吸引力，能夠與同行業(yè)的其他企業(yè)相匹配，以吸引和留住優(yōu)秀的高級管理人員。同時，薪酬方案也應該符合公司的財務可承受能力，確保可持續(xù)發(fā)展。

2. 績效導向：薪酬方案應該將高管的薪酬與其個人和公司的績效密切相關。通過設定明確的績效目標和指標，將高管的薪酬與其業(yè)績直接掛鉤，以激勵高管努力實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

3. 長期激勵：除了直接的薪酬獎勵之外，還應考慮長期激勵措施，如股票期權和獎勵計劃。這些長期激勵機制能夠激發(fā)高管的長期發(fā)展思維和與公司的長期利益保持一致。

4. 薪酬透明度：薪酬方案應該具有透明度，對高級管理人員和公司內外的利益相關方進行公開說明。透明的薪酬制度有助于建立公司的信任和聲譽，減少潛在的爭議和負面影響。

常見的激勵措施：

為了激勵和激勵高管層，公司可以采取以下常見的激勵措施：

1. 薪酬獎勵：包括基本工資、年度獎金和績效獎金等。公司可以根據(jù)高管的職位層級、績效和貢獻程度確定不同的薪酬水平。

2. 股票期權：通過給予高管機會以優(yōu)惠價格購買公司股票，并設定一定的持有期限，以激勵高管與公司的長期利益保持一致。

3. 長期獎勵計劃：公司可以設立長期獎勵計劃，將高管的薪酬的一部分作為股權或現(xiàn)金獎勵，以鼓勵高管在較長的時間期限內提供持續(xù)的卓越績效。

4. 福利待遇：除了薪酬獎勵之外，公司還可以提供一些額外的福利待遇，如醫(yī)療保險、退休金計劃和休假制度等，以提高高管的福利水平。

結論：

高管薪酬方案對于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。通過科學設計和實施合理的高管薪酬方案，公司能夠吸引、激勵和留住優(yōu)秀的高級管理人員，為企業(yè)的發(fā)展打下堅實的基礎。然而，薪酬方案的制定需要考慮到公司的具體情況和戰(zhàn)略目標，同時也需要經常評估和調整，以確保其與企業(yè)的需求和演變相適應。

薪酬方案 篇8

一、彈性：薪酬激勵的動力

薪酬在很大程度上影響著一個人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮等等。心理學家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現(xiàn)，努力工作。一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程當中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。這是任何企業(yè)應該尊重的客觀事實。

不同公司對采取何種薪酬體系（體系也是一個結構性問題）存在許多差異，但基本可分為兩大類，即固定部分和動態(tài)部分，在實施崗位工資制的企業(yè)里，根據(jù)崗位等級確定的崗位工資，屬于動態(tài)部分。二者共同構成了影響和激勵員工的因素，當然還有其他因素包括：津貼、保險、房貼、教育訓練、其他福利等等。

據(jù)專家分析，在企業(yè)薪酬中，固定成分的比重占到薪酬總額的60％時，薪酬體系具有一定的激勵作用；如果固定成分降到薪酬總額的40％時，薪酬體系會產生強大的激勵效果；不過，固定成分的比重再降低的話，可能會適得其反。

所謂高彈性薪酬，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下，適當拉開差距，體現(xiàn)按貢獻分配的原則，實現(xiàn)薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作積極性。通過建立激勵性薪酬體系，加大內部分配浮動比例，充分體現(xiàn)“按勞分配”原則。同時豐富物質獎勵手段，增強激勵效應，將員工的收入與業(yè)績掛鉤，促進內部良性競爭，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，激發(fā)出每個員工的內在潛力。

二、按貢獻拉大差距

高彈性薪酬，主要是根據(jù)員工的月績或年績效來確定的，若員工在某段時間內的績效高，則薪酬高，反之，則薪酬低。高彈性模式具有較強的激勵功能，如員工工作熱情不高或優(yōu)秀人才流失，便可采用這種高彈性薪酬模式，加大績效在薪酬結構中的比重，從而激勵員工為企業(yè)作出更大貢獻。

現(xiàn)在，越來越多的組織開始拋棄那種固定工資方式，開始風行風險工資、物質刺激和各種可行的長期激勵方案。許多優(yōu)秀的企業(yè)為留住優(yōu)秀人才并不是采取單一形式的薪酬方案，而是用一種包含了多種類型激勵計劃的總體薪酬方案來留住人才，美國聯(lián)邦捷運公司就是一例，它的總體薪酬方案包括：

績效方案。所有人才都會依據(jù)其個人績效而獲得績效加薪。

預付工資。如果在某一特定時期內，人才達到其薪酬序列的頂峰，并且其個人績效高于平均水平時，就可獲得預付工資。

明星或超級明星紅利。每個業(yè)務部門的10％的人員可獲得明星提名，1％的人員可以獲得超級明星提名，被提名者可以獲得額外的紅利。

利潤分享。根據(jù)公司總體贏利狀況，提供股票、現(xiàn)金或二者搭配形式的利潤分享方案。

管理人才與技術人才專有方案。依據(jù)所在部門的目標完成程序或技術進度，為管理人才與技術人才提供一項專門的物質獎勵。

干得好憑單。使管理人員能夠對那些績效超過一般水平的人員馬上付出報酬，如某一信件正常需要3個小時送達，而甲只用了1個小時，其主管就可以依據(jù)干得好憑單馬上獎勵給甲30美元。

金鷹獎。這個類似于我國娛樂界最高獎的獎項，專門授予那些能在顧客服務方面做出顯著績效的老員工，公司將發(fā)給他們一個有金鷹圖案的翻領徽章和一定份額的普通股。

上述總體薪酬方案中除了績效工資相對比較固定外，大多采用可變薪酬的方式。

三、將薪酬結構變成“跳高運動”

薪酬結構設計的最終目的是讓員工所獲薪酬額與其貢獻量成正比變化，而且這種變化是時刻動態(tài)進行，而非變化周期很長。彈性薪酬結構的價值表現(xiàn)在二方面：第一，通過崗位績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，增加公平性，使員工的力量集中到努力工作，提高工作績效上來，這是一個本質的轉變。第二，同級崗位采取無級系數(shù)考核法，使動態(tài)績效工資時刻隨工作績效的好壞而變化。這樣，同級崗位的薪酬總額容易拉開距離甚至超過上級，避免干好干壞一個樣的消極局面。

建立彈性薪酬結構，建議可以從以下步驟開始：

在員工內部組織薪酬滿意度調查，并進行外部薪酬水平調查了解本行業(yè)中的薪酬水平。

進行詳細的崗位分析和評估，并制定崗位說明書，為績效評估奠定基礎。

建立科學的績效評估系統(tǒng)。根據(jù)不同職級及不同職能部門實施月評估和年度評估相結合的方法，并根據(jù)月評估的結果，在當月工資中動態(tài)體現(xiàn)，使員工通過動態(tài)薪酬自我評價本月工作表現(xiàn)和績效，并不斷調整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化。根據(jù)年度績效考核結果，決定是否通過晉級滿足激勵和組織發(fā)展的需要。

公司薪酬設計方案精華12篇

能通向成功的路，一定是有準備的路，在整個書寫方案的流程當中，我們的思路應該保持清晰，我們陸續(xù)為大家整理了“公司薪酬設計方案”，如果有需要可將本文作為參考！

公司薪酬設計方案【篇1】

第二十二條 公司工資調整原則是整體調整與個別調整結合。

第二十三條 公司工資整體調整形式是改變薪點點值，調整周期與調整幅度根據(jù)公司效益與公司發(fā)展情況決定。

第二十四條 個別調整根據(jù)員工個人年底考核結果和職稱、崗位變動決定。

（一） 根據(jù)考核結果調整。連續(xù)兩年內考核結果為兩“優(yōu)”者，以及連續(xù)三年考核結果為“良”或以上者，工資崗級在本職系本職稱系列內晉升一級。當年考核結果為“不合格”下調一級，對于連續(xù)兩年考核結果為“不合格”的員工進行待崗處理。

（二） 崗位變動調整。若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資崗級變動為相應崗位當前職稱系列的工資崗級。

第二十五條 工資崗級調整過程中，若調整前工資崗級與調整前所在崗位、職稱系列對應的初始崗級有差距，則該級差保留，在調整后崗位、崗級系列對應工資崗級的基礎上按照該級差相應提高或降低工資崗級。

第二十六條 工資崗級調整過程中，若目前崗級已經達到相應崗位最高檔次，則工資崗級不再變動。

第八章 工資特區(qū)

第二十七條 設立工資特區(qū)的目的

設立工資特區(qū)，使工資政策重點向對企業(yè)有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)對關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。

第二十八條 設立工資特區(qū)的原則

（一） 談判原則：特區(qū)工資以市場價格為基礎，由雙方談判確定；

（二） 保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對工資特區(qū)的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探；

（三） 限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實行動態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經濟效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。

第二十九條 工資特區(qū)人才的選拔

特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內人才市場競爭激烈的稀缺人才。

第三十條 工資特區(qū)人才的淘汰

針對工資特區(qū)內的人才，年底根據(jù)合同進行年度考核。 有以下情況者自動退出人才特區(qū)：

（一） 考核總分低于預定標準；

（二） 人才供求關系變化，不再是市場稀缺人才。

第三十一條 工資特區(qū)人員總數(shù)不超過公司員工總數(shù)的10%。

公司薪酬設計方案【篇2】

薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。

1、內部公平性

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。

2、外部競爭性

保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。

3、與績效的相關性

薪酬必須與企業(yè)、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現(xiàn)，實現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標的實現(xiàn)。

4、激勵性

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性;另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

5、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

6、合法性

薪酬體系的設計應當在國家和地區(qū)相關勞動法律法規(guī)允許的范圍內進行。

7、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規(guī)范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

8、靈活性

企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

9、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務特點以及企業(yè)性質、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

為實現(xiàn)上述目標，薪酬體系設計必須遵照以上的九項原則，細致入微地開展一系列工作，才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。

公司薪酬設計方案【篇3】

一、數(shù)字比例法

數(shù)字比例法是指將業(yè)務員的銷售提成按規(guī)定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據(jù)公司的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷售大區(qū)；小團體為部門，大團體為分公司。數(shù)字比例法強調的是團隊精神。

在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如果工作體現(xiàn)高獨立性、低結構性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如高結構性，應多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值，放大小團體與大團體的比例，如個人目標提成法、團隊目標提成法。

提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數(shù)計算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進行分配。

提成法舉例：某銷售公司下設財務部：：=1000元

甲（部門分配利益）：/2=300元

甲（公司分配利益）：/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙（個人直接利益）：=1500元

乙（部門分配利益）：/2=450元

乙（公司分配利益）：/8=75元

乙的直接利益=1500+450+75=20xx

丙（個人直接利益）：=1000元

丙（部門分配利益）：/2=300元

丙（公司分配利益）：/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

?。▊€人直接利益）：=500元

丁（部門分配利益）：/2=150元

?。ü痉峙淅妫?8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的總利益=1350+600=1950元

乙的總利益=20xx+425=2450元

丙的總利益=1350+300=1650元

公司薪酬設計方案【篇4】

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

總裁學習網(wǎng)專家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

公司薪酬設計方案【篇5】

2018公司如何設計薪酬體系設計方案

在設置薪酬制度時，首先應與管理層達成共識，形成一個對商業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模型、績效考核、工作文化和總的獎勵策略的全面理解。面向不同的、有潛力的參與者的薪酬管理計劃設置明晰的優(yōu)先項——研究員工數(shù)據(jù)以便獎勵計劃最好地滿足他們的.要求。掌握區(qū)分組織內部工作的標準，通過紐帶、等級、職業(yè)族群或者廣義的紐帶方法，把這些標準應用于建立一個在組織內實現(xiàn)增值角色貢獻的等級制度。

在運用長期獎勵方面，確保員工緊隨正確的業(yè)務目標、幫助提高員工留任率及未來計劃方面，恰當?shù)拈L期獎勵所起到的作用是無價的。長期激勵計劃確保了執(zhí)行高層關注什么會在將來給組織帶來最優(yōu)，而不僅僅關注當下。長期激勵計劃也讓員工開始關注企業(yè)的中長期計劃，讓他們慢慢樹立需要為企業(yè)目標負責任的意識。進而，長期激勵計劃能幫助雇員與股東利益相一致，保留關鍵人物（特別在關鍵時期，比如售前和售后，或是公司上市時），提供一個競爭性或差異化的總體報酬包。

如果公司在制定薪酬激勵制度的過程中能夠讓合適的利益相關者參與進來并且能有效地溝通， 薪酬委員會所承擔的風險性可能會更小，而且會確保公司采取的激勵措施能更好地強調企業(yè)的戰(zhàn)略和績效。

人們越來越多地通過招聘網(wǎng)站和社交媒體從網(wǎng)絡輕易掌握薪資信息；與此同時，員工對高級管理層薪資的透明度和披露要求也越來越高。薪酬專業(yè)人員需要減少薪資相關決定中的模糊性和自由裁量空間，并利用經驗數(shù)據(jù)分析來勾繪出企業(yè)的重點任務以及如何對應整體薪酬理念。

公司薪酬設計方案【篇6】

第十四條 崗級工資是整個工資體系的基礎，從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的崗級工資主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與崗位評價的基礎上，以評估的結果作為分配依據(jù)，根據(jù)工作分析與職位評價確定薪點，同時采取一崗多薪，按技能分檔的方式確定工資崗級。

第十五條 崗級工資的'用途

崗級工資是確定員工收入中其他部分的基礎，作為以下項目的計算基數(shù)：

（一） 績效工資的計算基數(shù)；

（二） 年底獎金的計算基數(shù)；

（三） 加班費的計算基數(shù)；

（四） 事病假工資計算基數(shù)；

（五） 外派受訓人員工資計算基數(shù)；

（六） 其他基數(shù)。

第十六條 確定崗級工資的原則

（一） 以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；

（二） 以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

（三） 針對不同的職系設置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長；

（四） 參考企業(yè)實際的收入狀況確定薪酬水平，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

第十七條 工資崗級的確定

（一） 工資分級列等。根據(jù)崗位評價的結果形成《崗位崗級分布圖》，把各崗位分級列等。按照崗位評價的結果，在最低分120分和最高分1000分之間共劃分出22級。其中600分以下每隔30分為一級；600分以上每隔40分為一級。

（二） 確定初始崗級。按照崗位評價的分數(shù)將各個崗位對應到相應職系、相應崗級。

（三） 按聘任崗級進行調整。根據(jù)員工的實際崗位，以及個人業(yè)績、經驗對應到相應職系中的相應崗級。

第十八條 崗級工資的計算方法

（一） 崗級工資 = 點值 × 工資薪點

（二） 工資薪點：取各級別的中值分數(shù)段的基點為該級別的工資薪點。

（三） 點值：點值需要根據(jù)工資的整體工資水平來確定，而且可以根據(jù)公司的經營效益隨時進行調整。目前暫定為5元/點。

公司薪酬設計方案【篇7】

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的.是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業(yè)特點跟行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，對薪酬定位跟工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力跟支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌跟綜合實力，是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資可能找到最好的人才。往往是這些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

公司薪酬設計方案【篇8】

一、引言

在市場經濟環(huán)境中，勞動者通過轉讓勞動力的使用價值來實現(xiàn)其交換價值。因此，勞動力作為一種商品，薪酬是其交換價值―即“價格”的體現(xiàn)。而商品的價格通常由其供求關系決定，這意味著勞動者的薪酬首先由勞動力市場的供求情況決定。

除了作為勞動力的供給者，勞動者的另一身份是“社會人”，社會人的“需求”一直是一個重要的社會科學研究課題，1943年，美國心理學家AbrahamH.Maslow(1908-1970)通過對人的行為和心理的系統(tǒng)研究，建立了一個從生存、安全、社交、尊重到自我實現(xiàn)的需求模型，即馬斯洛需求層次理論。勞動者為了滿足這些生存和發(fā)展的需求，就必須獲取足夠的勞動力交換價值，這對勞動力的價格將產生一定水平上的要求，因此，勞動者的需求是勞動力價格的重要影響因素。

而且，供求關系和勞動者的需求之間存在著相互影響，當供求關系不緊張，勞動力市場供大于求，勞動者處于“競爭上崗”的地位時，勞動者的需求首先是滿足基本的生存需求，其他更高層次的需求會被暫時壓縮甚至放棄;而反之，當供求關系緊張，勞動力市場供小于求時，勞動者處于“待價而沽”的地位，這意味著勞動者的基本生存需求將很容易得到滿足，此時，勞動者將提出更多的安全、社交甚至更高層次的需求。因此，勞動力的價格，即勞動者的報酬，實際上意味著在供求關系和人的需求的相互博弈中尋求著合理的平衡。

二、生產工人的供求關系和需求研究

1.從“民工潮”到“用工荒”

上世紀80年代，隨著國家經濟改革措施的推進和一系列宏觀調控政策的頒布，大量農民工進入東南沿海等經濟相對較發(fā)達的大城市務工，當時農民工的這種進城務工風潮被稱為“民工潮”，從市場供求關系來看，民工潮意味著大量的勞動力進入市場，供求關系處于供大于求的狀態(tài)，豐富的勞動力供給企業(yè)的發(fā)展壯大提供了強有力的幫助，給城市的經濟發(fā)展注入強勁動力。

20_年以來。我國沿海地區(qū)逐漸產生用工荒現(xiàn)象，20_年7月15日《南方周末》報道《中國國情重大變化：遭遇xx年來首次“民工荒”》，文章介紹，20_年春節(jié)后福建省晉江市工業(yè)企業(yè)開工率80%-85%，其中陶瓷行業(yè)的開工率不足50%，珠三角加工制造類企業(yè)的工人缺口20_年高達200萬人;而長沙3月份以來進城做保姆的農村婦女減少了70%……。此后十年間，“用工荒”現(xiàn)象愈演愈烈，在歷年的春節(jié)前后表現(xiàn)尤為激烈，且用工荒的現(xiàn)象逐漸從沿海地區(qū)向內地擴大，缺工類型也在逐步多樣化。

20_年，根據(jù)經濟觀察網(wǎng)2月28日《劉福垣：用工荒是很正常的》文章報道：據(jù)廣州市人力資源市場服務中心調查，廣州今年節(jié)后用工缺口將達12.33萬人。而中部城市武漢市也面臨同樣的問題，據(jù)武漢市人社局調查統(tǒng)計測算，今年武漢企業(yè)缺工9萬到11萬人，比去年增加1萬到2萬人。而參考人社部網(wǎng)站7月17日發(fā)布的《20_年第二季度部分城市公共就業(yè)服務機構市場供求狀況分析》發(fā)布的部分城市崗位需求和求職排行榜數(shù)據(jù)(表一)，用工荒的嚴峻形勢可見一斑。

而在愈演愈烈的用工荒現(xiàn)象中，技工荒的矛盾尤為突出，國際勞動組織的研究成果顯示，目前發(fā)達國家技術工人構成中，高級技工以上者已占35%以上，中級占50%，初級占15%。相比之下，20_年底我國高技能人才占技能勞動者額比例僅為25.6%，與發(fā)達國家的水平相比還有明顯距離。高技能人才的短缺已經是國內各行業(yè)、各地區(qū)普遍存在的現(xiàn)象，例如，20_年，蘇州市全市技術工人初、中、高級比例為36：56：8，與制造業(yè)發(fā)達國家高技能人才比例相去甚遠。而有關調查顯示，今后兩三年中，北京市的技能人才缺口總量達60萬人，其中，高級技工、技師、高級技師的缺口約為13萬人，產業(yè)發(fā)展與升級受到制約。

用工荒、技工荒的形成有經濟發(fā)展、政策導向、勞動者結構變化和需求變化等多種因素，但其直接導致的一個結果是使得地區(qū)和企業(yè)不斷提高勞動者的薪酬福利水平，盡可能的吸引和穩(wěn)定勞動者，緩解用工缺口。

2.“新生代”勞動者的顯著變化

勞動者結構變化和需求變化是催生用工荒的一個重要原因。當前構成勞動者主體的16歲-30歲的人群，主要出生在上世紀80年代、90年代，他們成為當今的“新生代”勞動者，他們在社會特征上與上一代勞動者(上世紀60-70年代)有著明顯不同。

(1)受教育程度普遍提高。自1985年提出9年義務制教育以來，從1990年到20_年，我國勞動人口以小學文化程度為主體提升為以初中文化程度為主體，據(jù)有關統(tǒng)計資料，1990年高中及以上文化程度勞動人口總規(guī)模為8400萬人，僅占勞動人口總數(shù)的13%;而20_年同口徑人口總規(guī)模達到1億8000萬人，占勞動人口總數(shù)的24%。[2]受教育程度的普遍提高使新生代勞動者的基本素質有所提高，同時，這也使得新生代勞動者提高了對外界的感知程度，產生了更多的社會渴求和個人意識。

(2)就業(yè)動機發(fā)生顯著變化。隨著社會經濟和政治條件的持續(xù)改善，大量的新生代勞動者就業(yè)動機不再是家庭生計，而是個人在城市中的生存與發(fā)展。家庭經濟的持續(xù)改善，使新生代勞動者不必承擔過多的維持生計和養(yǎng)家糊口的壓力。而受教育程度的提高、城市的快速發(fā)展、網(wǎng)絡生活的飛速進步、以及對傳統(tǒng)的農業(yè)技能的不熟練，都使得使新生代勞動者更加傾向在城市中能夠獲得穩(wěn)定的生存、持續(xù)的發(fā)展和更多的個人成就。

公司薪酬設計方案【篇9】

銷售公司薪酬績效考核體系設計方案（草案）轉

說明：

績效考核與激勵體系的建立意義重大，有利于提升企業(yè)銷售業(yè)績、激發(fā)營銷人員積極性。目前銷售公司在薪酬考核體系設計方面仍存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：

制度模糊、同工不同酬、區(qū)域政策不統(tǒng)一、責任主體不明確等現(xiàn)象普遍存在，這客觀上不能激勵團隊士氣，更不能激活營銷骨干成員的潛能，也不利于優(yōu)秀營銷人才的引進;

誘發(fā)竄貨、低價跑量、高投入低利潤等各種短期市場行為，

支持層薪酬水平遠遠低于銷售業(yè)務層，形成收入結構與層級水平倒掛嚴重不合理問題;

4、銷售業(yè)務層提成制度缺乏過程考核，不利于績效的提高。

一、銷售公司薪酬績效考核體系設計的目的及原則：

1、目的：

① 建立與市場接軌的薪酬體系，吸納優(yōu)秀人才加盟，提高員工的積極性;

② 建立以利潤管理為導向的績效考核體系，培養(yǎng)一支高素質的、有戰(zhàn)斗力的、有團隊精神的人才隊伍;

③ 建立公平、公正、公開的績效考核制度，充分發(fā)揮績效考核體系的激勵作用;

④ 逐步向預算制管理轉變，促進產品結構調整，提高企業(yè)的贏利能力;

2、原則：

⑤ 簡單易操作原則;

⑥ 薪資結構合理性原則;

⑦ 員工受薪公平性原則;

⑧ 激勵性原則;

二、薪酬構成及計算方式：

1、薪酬構成：

年度工資總額=基礎工資(基本工資+崗位津貼)×12+基礎費用補貼×12+年度績效提成±其他。

說 明：

①年度工資總額：銷售公司各崗位員工個人年度收入總和。

②基礎工資：即員工的基本工資及崗位津貼。基礎工資主要用于保障員工基本生活費用和日常工作開支，主要目的在于方便員工正常工作的開展，增加員工對公司的歸屬感。崗位津貼為公司將對員工工作給予適當?shù)难a貼。

③基礎費用補貼主要為交通補貼、通訊補貼、外勤出差生活補貼等。

④績效提成：該項收入和員工的工作績效掛鉤，即公司對該項工資的構成因素進行考核(包括銷量、市場建設質量、資源利用率、團隊管理、工作執(zhí)行情況等)，根據(jù)公司每月下達的關鍵考核指標(KPI)進行考核，所有考核結果納入績效收入。

⑤其它：該項為銷售公司給予其它類考核獎勵/處罰;

二、薪酬與績效考核體系設計：

(一)、薪酬體系設計：

①、薪酬層級設計：

層級類別

崗位名稱

行政級別

備 注

管理層

銷售公司總經理

總經理級

銷售公司副總經理

副總級

大區(qū)經理

總經理助理級

銷售公司部門經理

經理級

業(yè)務層

區(qū)域經理

經理級

特派業(yè)務員

經理級

行駛區(qū)域經理職能的特派業(yè)務員

特派業(yè)務員

主管級

行駛業(yè)務員職能的特派業(yè)務員

業(yè)務員

員工級

含助理業(yè)務員、實習業(yè)務員

支持層

銷售公司各部門內主管

主管級

營銷公司各部門員工

員工級

注：初步暫設六個行政級別，分別為總經理級、副總級、總經理助理級、經理級、主管級與員工級。

㈡、銷售公司管理層、業(yè)務層、支持層薪酬體系：

①銷售公司營銷人員基礎工資標準：

項目內容崗位

基礎工資

備 注

基本工資

崗位津貼

銷售公司總經理

1200

1800

銷售公司副總經理

1000

1400

大區(qū)經理

1000

1000

區(qū)域經理

800

800

特派業(yè)務員

700

500

行使區(qū)域經理職能的特派業(yè)務員

700

300

行使業(yè)務員職能的特派業(yè)務員

業(yè)務員

600

250

助理業(yè)務員

600

150

②銷售公司營銷人員基礎費用補貼：

1、安徽區(qū)域營銷人員基礎費用補貼具體詳見對應年度《銷售公司安徽區(qū)域營銷人員基礎費用標準》;

2、省外區(qū)域營銷人員基礎費用補貼具體詳見對應年度《銷售公司省外區(qū)域營銷人員基礎費用標準》;

㈢、主要考核指標

層級類別

崗位名稱

行政級別

考核內容

管理層

銷售公司副總經理

副總級

目標銷量完成率、工作計劃性、費用控制、團隊管理

大區(qū)經理

總經理助理級

目標銷量完成率、工作計劃性、費用控制、

市場拓展質量、團隊管理

銷售公司部門經理

經理級

部門工作計劃性、工作完成情況、團隊建設及上級主管評價

業(yè)務層

區(qū)域經理

經理級

目標銷量完成率、市場質量建設、資源利用率、轄區(qū)人員管理、

其它(根據(jù)市場情況下達月度的關鍵考核指標)

特派業(yè)務員

經理級

目標銷量完成率、關鍵指標完成率、客戶管理、市場管理、內部管理等

特派業(yè)務員

主管級

目標銷量完成率、關鍵指標完成率、客戶管理、市場管理、內部管理等

業(yè)務員

員工級

目標銷量完成率，其它關鍵指標達成情況(由區(qū)域經理提報)

支持層

銷售公司各部門內主管

主管級

團隊工作完成情況、工作態(tài)度、內部配合度及上級主管評價等

營銷公司各部門員工

員工層

工作完成情況、工作態(tài)度、內部配合度及上級主管評價等

注：具體KPI考核指標另行確定。

三、銷售公司績效提成計算辦法：

①、說明：

銷售公司現(xiàn)行的薪酬制度完全以銷售額進行提成，區(qū)域經理/營銷人員提成與實際銷售額絕對聯(lián)系緊密，營銷人員因其業(yè)績不同而收入差距很大。這使得業(yè)績良好的營銷人員因收入已能滿足其需要而不愿付出加倍的努力進一步拓展市場，或者即使不努力進行市場開拓僅僅維持現(xiàn)有銷量亦能獲得較高收入;業(yè)績較差的營銷人員因收入太低而很快離開公司，或者因為歷史原因市場基礎長期不行，新調任的.區(qū)域經理/營銷人員即使花費極大的努力取得翻番的銷售額，也因為歷史基數(shù)較小難以獲得相應的提成，同時實際操作中因區(qū)域經理個人主管意志隨便抬高或者壓低分配系數(shù)痕跡太明顯，制度本身存在明顯的合理。

根據(jù)集團領導前幾天相關薪酬制度調整草案，其中針對縣級市場中管理兩個或兩個以上縣城的營銷人員僅以年度銷售額最高的計算而不累加計算，存在明顯的不合理之處。一方面現(xiàn)在安徽區(qū)域存在規(guī)模銷量的縣城市場不到有思路的營銷人員放棄這種沒有結果的投入和付出，更何況現(xiàn)在銷售公司人力資源遠遠不夠各縣城市場地毯式派駐營銷人員。

銷售公司在實施新的薪酬制度時，要結合2009年度起開始實行的銷售預算制度，通過結合銷售預算將薪酬制度的適應性原則和平等性原則有效統(tǒng)一。

②、新的年度績效提成制度草案：

銷售總公司根據(jù)各地區(qū)歷年的銷售記錄和與該地區(qū)銷售經理共同確定的市場進行預測，下達銷售預算;各地區(qū)銷售經理將預算的銷售額分解，設定本地區(qū)銷售人員的銷售定額;銷售人員按銷售定額的A%領取定額提成，按實際完成銷售額的B%領取達標提成;如果超定額完成銷售，則可領取超額部分的C%作為超額獎金。新的銷售提成制度就可以按照下列分段函數(shù)進行測算：

年度績效提成=年度銷售提成+年度利潤提成;

年度銷售額提成=A‰×區(qū)域年度銷售定額+B‰×區(qū)域實際完成額;

(實際完成額≤年度銷售定額)

年度銷售額提成= A‰×區(qū)域年度銷售定額+B‰×區(qū)域實際完成額+C‰×(實際完成額-年度銷售定額);

(實際完成額>年度銷售定額)

年度利潤提成額=區(qū)域年度利潤×D‰;

區(qū)域年度利潤=銷售收入-成本-費用-稅金。

同時為防止營銷人員在此薪酬制度下依賴于抬高年度銷售定額獲取較高收入或者不努力工作，在各地級市和銷售大區(qū)建立銷售排行榜，對地級市最后一名營銷人員、大區(qū)最后一名未完成定額的營銷人員按實際完成銷售額占銷售定額的比例發(fā)放底薪，同時仍按實際完成銷售額的B‰發(fā)放提成。同時銷售公司年度對最后五名營銷人員、兩名區(qū)域經理/特派業(yè)務員未完成銷售定額的人員進行辭退。相應提成辦法可表示為：

年度銷售提成=(A‰×年度銷售定額)×實際完成額/年度銷售定額+B‰×實際完成額(實際完成額

注：大區(qū)經理、區(qū)域經理等銷售提成、利潤提成系數(shù)【A、B、C、D系數(shù)在0-1之間且A+B≤1. 】

不同層級提成系數(shù)各不一致，通過區(qū)域規(guī)模銷量/利潤及預算進行調節(jié);

由資源管理部負責測算具體系數(shù)并報集團批準后采用。

四、銷售公司其它補充獎勵辦法：

①季度獎金：

對季度內各單月及季度累計總銷量100%完成的前3名，分別給予區(qū)域經理/特派業(yè)務員/營銷人員獎勵一次;獎勵辦法XXXXXXX;

②半年度獎金：

對半年內各單月及半年度內累計總銷量100%完成的前3名，分別給予獎勵一次;獎勵辦法XXXXXXX;

③年度銷量120%以上獎金：

年度總銷量完成率在120%(含120%)以上的市場，分別給予獎勵XXXXXXXXXXX。

④特別貢獻獎：

年度總銷量完成率前三名的市場，分別給予責任人獎勵現(xiàn)金獎，第一名獎金10000元，第二名獎金6000元，第三名獎金4000元。

⑤其它單項獎勵：

在組織建設、市場管理、新市場開發(fā)和年度總銷量等四項指標方面，完成情況突出的給予相應現(xiàn)金獎勵。

⑥直銷公司大客戶部業(yè)績提成獎勵：

直銷公司大客戶部業(yè)績提成在現(xiàn)有(基本工資十提成)的基礎上根據(jù)完成的銷售額與保底銷量定之間的差距進行調

公司薪酬設計方案【篇10】

隨著社會經濟的發(fā)展，人民生活水平逐漸提高，福利待遇也越來越完善。對待工作，普遍的要求也越來越高，除了有競爭力的薪酬元素外，福利待遇也就是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對這種客觀現(xiàn)實，很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案，以滿足人才對企業(yè)的預期。

一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

1.體現(xiàn)內部公平

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不就是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利就是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。

2.參考外部競爭性

評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只就是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其就是當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，就是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公平就是矛盾的。

二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略

1.強化企業(yè)和員工的目標一致性

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的就是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務。

2.加強和員工薪酬問題的溝通

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的.相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵作用

一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就就是6500元。

中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑就是實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

總之，企業(yè)間的競爭關鍵，就是人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

公司薪酬設計方案【篇11】

第十條

公司員工收入包括以下幾個組成部分：

（一） 固定工資包括：基本工資，崗級工資，工齡工資，學歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格津貼；

（二） 浮動工資，包括績效工資、年底獎金；

（三） 附加工資，包括工地補貼、交通補貼、通訊補貼以及四項統(tǒng)籌等。

第十一條 固定工資

（一） 固定工資=基本工資+工齡工資+崗級工資+資格津貼

其中，資格津貼即為學歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格津貼，這部分津貼按公司相關文件規(guī)定執(zhí)行。

（二） 基本工資：每月800元，是為了保證每一位員工最低生活要求而設立的保底工資。

（三） 工齡工資：體現(xiàn)了員工的工作經驗和服務年限對于企業(yè)的貢獻，在中信華南集團內部的工齡工資為20元/年，中信華南集團外的工齡為10元/年。中信華南集團內部工齡自進入中信華南集團的單位起開始計算。

（四） 崗級工資：按照崗位評價的結果確定，體現(xiàn)了崗位的內在價值和員工技能因素。

第十二條 浮動工資

（一） 浮動工資包括績效工資、年底獎金幾種形式。

（二） 績效工資與月度的考核結果掛鉤，體現(xiàn)員工在當前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過自身努力為公司實現(xiàn)的價值。

（三） 年底獎金與年度考核結果和公司年度經營情況掛鉤，是在公司整體經營效益的基礎上對管理崗位的一種激勵。年底獎金下年初支付。

第十三條 附加工資

（一） 附加工資 =四項統(tǒng)籌+工地補貼+交通補貼+通訊補貼

（二） 附加工資是公司正式在冊員工所能享受到一種福利待遇。

（三） 四項統(tǒng)籌包括住房基金、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險和失業(yè)保險。企業(yè)與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和企業(yè)相關政策。

（四） 工地補貼、交通補貼、通訊補貼按公司相關規(guī)定執(zhí)行。

公司薪酬設計方案【篇12】

薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當?shù)貪M足被激勵者――員工的需求。

隨著中國作為世界制造中心的地位的增強，和國內制造能力的持續(xù)提升，越來越多的大型制造企業(yè)脫殼而出，這些企業(yè)有的是某制造集團新成立的下屬公司，或是強強合作的新生兒，或是產業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔著領導行業(yè)發(fā)展、振興市場的重任，并迅速投入到市場的拼殺中去。

在成立初期的重點工作之一，即是依靠市場化、規(guī)范化的薪酬體系，吸引和保留高素質的員工，并激勵員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻才智。

這樣的企業(yè)雖然實力超群、前途遠大，但在初創(chuàng)期間同樣具有難以克服的弱點，在薪酬體系的問題主要表現(xiàn)在：一是整合后的企業(yè)文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行；二是這類企業(yè)的很多員工來源于其母公司或股權公司，獨立運行后也和母公司（股權公司）保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權公司）的人員心理穩(wěn)定性之間取得平衡，避免母公司（股權公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產能尚未完全發(fā)揮，短期內薪酬和福利水平不可能太高，只有給應聘者充分展示出薪酬和福利的增長性，才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。

筆者在一個初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢過程中，就遇到了上述各方面的典型問題，以下就將筆者針對上述問題的工作思路和方法做簡單介紹，以供志同道合者參考。

企業(yè)特點

Z有限公司是國內上市企業(yè)H與日本S集團合資成立，生產船用機械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產能世界第一，技術國內第一”的發(fā)展目標，并投入了巨額的資金和精兵強將。

Z公司的股權特點和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點：

管理水平必須與企業(yè)的`行業(yè)定位、經營水平相適應。作為Z公司管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設計必須體現(xiàn)出科學、先進、系統(tǒng)的特點；

日雙方管理者所認可與接受。在薪酬福利體系的設計中，需要充分考慮中國員工高流動性、強激勵性的特點；

勞動生產率的提升相聯(lián)系的。企業(yè)規(guī)模、企業(yè)效益的提高是漸進的過程，與之相應，Z公司員工薪酬水平的提升也應該是一個逐步的過程；

4、Z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著世界先進的生產技術與經營規(guī)模，另一只眼看著其他企業(yè)的報酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時，都會以其母公司H作為重要參考。

Z公司的薪酬理念與方法

東方人的報酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。

與50分位之間，比其母公司H相應崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，一方面賦予了一定的市場競爭力，另一方面符合Z公司近幾年的生產規(guī)模與企業(yè)預期效益，同時利于吸引和穩(wěn)定原H公司員工在Z公司安心工作；

要求更高的崗位的薪酬水平相對更高；其二是付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高；

為了取得第一個方面的內部公平，我們應用了“崗位價值評估”的方法來衡量不同崗位價值水平及其相應的薪酬水平?！皪徫粌r值評估”借鑒國際先進的崗位價值評估系統(tǒng)，從“教育背景”、“工作經驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩(wěn)定性”等方面，全面系統(tǒng)地對所有崗位進行了評價和排序，排序結果最后經過Z公司高管的綜合考慮與宏觀調整，具備了很強了公平性和說服力；

為了體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，激勵員工多勞多得，我們在薪酬體系中設計了“績效工資”部分，并針對不同層級員工的特點設計了不同的“績效工資比例”，比如職級較高、對最終結果控制力較強的崗位的績效工資額度更大，反之較小，從而使員工的績效工資真正與其績效水平相匹配；同時，為了使日方管理人員理解中方員工的激勵特點，項目組還列舉了××網(wǎng)20xx年中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調查數(shù)據(jù)說明了進行績效考核與設置績效工資的必要性；

3、自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績效水平提升時，其薪酬水平應該相應提高，為此我們設計了Z公司的薪等薪級體系和簡單易行的人崗匹配系統(tǒng)，使得員工在其崗位上，隨著能力的不同具有不同的薪酬水平；

自我公平的另一個方面，是在某一個崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應該能夠隨之持續(xù)提升，甚至達到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個非常熟練的職能人員，其薪酬水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會因為職數(shù)的限制，而導致員工的發(fā)展受阻而流失（如果在企業(yè)中，只有隨著職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時由于隨著職級的提高其數(shù)量逐漸減少，就會使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開企業(yè)）。為了解決這個問題，我們在Z公司的薪等薪級表設計中，使每個薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團、東風日產、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結構。

Z公司薪酬福利方案的細節(jié)特點

聯(lián)想集團董事長柳傳志說，企業(yè)管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現(xiàn)在細節(jié)的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法，借助雙方項目組豐厚的項目經驗，在細節(jié)處理上具有明顯的特點：

1、在薪等薪級的設計中，根據(jù)Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點，來設計薪等和薪級的數(shù)量，使得薪等薪級的設置簡單易行，同時又給予員工較大的發(fā)展空間；

2、根據(jù)人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員工崗位變化導致薪酬提升時，設定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時離目前薪酬最近的薪級；

3、年功工資的設計，在員工進入公司14年后實行封頂，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過高，而降低了績效工資對他們的激勵作用；

4、設置總經理特別獎，凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡；

5、將年終獎與績效考核成績掛鉤，增強了年終獎的激勵效應；

6、設置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶”的設置，使得員工的未來福利收益“目前可見，將來可得”，更有利于保留員工。

績效薪酬方案

我們該怎么去寫活動方案呢？為了達成一個階段的任務。我們第一任務就是做一份方案。我們聽了一場關于“績效薪酬方案”的演講讓我們思考了很多，經過閱讀本頁你的認識會更加全面！

績效薪酬方案【篇1】

1.1可變薪酬的概念。

可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效薪酬直接掛鉤的經濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金?？勺冃匠晔歉鶕?jù)績效來支付的，這里的績效包括了個體績效、群體績效(團隊、部門績效)以及組織績效，所以可變薪酬也可以當成是以績效為條件的薪酬。

1.2自我效能感的概念。

自我效能是20世紀70年代美國心理學家班杜拉在其社會認知理論中提出的一個核心概念。自我效能感，指個體對自己是否有能力為完成某一行為所進行的推測與判斷。這種理論認為，即使人的行為沒有對自己產生作用，但是因為人對行為結果所帶來的功效產生了期望，在這種期望的驅使下，可能會主動進行活動。

2以it行業(yè)為例的分析。

2.1it行業(yè)中員工自我效能感與可變薪酬之間的關系。

2.1.1員工自我效能感對可變薪酬激勵效果的影響。

一般從個體層面來講，自我效能感高的會比較容易接受績效薪酬，可變薪酬對于他們的激勵作用比較顯著。但是，由于it行業(yè)的特殊性，其行業(yè)內員工普遍自我效能感較低，他們對于績效薪酬產生的預期效果沒有太大的期望，這就導致了績效薪酬在這個行業(yè)內沒有起到應有的作用，即可變薪酬對于it行業(yè)員工的激勵效果不顯著。

2.1.2可變薪酬制度對員工自我效能感產生的影響。

滿意感有正向和負向之分。滿意和不滿意代表截然相反的兩個方向，但卻不是同一根線段的首尾兩端。滿意感有強度和程度的差別。一般來說，滿意的感覺越強，滿意度越大;反之則滿意度越小。

根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。而不是說與滿意相對的就是不滿意，不滿意與沒有滿意的概念在本質上還是有所區(qū)別的，不滿意的程度更深一層?？勺冃匠甑墨@得在一定程度上對于員工能起到激勵作用，而當這個程度超出一定范圍時反而會失去應有的激勵作用，這個時候的可變薪酬對于員工來講就不是必須存在必須獲得的動力了。

在某些程度來說，可變薪酬的發(fā)放也會影響到員工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可變薪酬的考核體系也不是盡善盡美，這時，企業(yè)內部的員工會產生不公平感，從而也會員工的自我效能感，降低員工實現(xiàn)組織目標的積極性。

3it行業(yè)薪酬制度。

3.1由it行業(yè)員工自我效能感特點引發(fā)的薪酬制度的思考。

自我效能感低的員工。最有效的方法是讓員工體驗成功的感覺。在工作、技能上的成功或者說是獲得的認可會增強一個人在該工作或技能方面的自我效能感。這些都需要管理者更加重視薪酬制度的作用。采用更加科學合理的績效考核的方法，肯定員工創(chuàng)造的價值，提升其自我效能感，激發(fā)其內在潛力，成為向更大成功奮進的動力。

目前，很多企業(yè)均致力于設立更具激勵效果的薪酬體系，以此來增加員工對未來的期望。員工的薪酬問題不再只是簡單的收入非配的問題，而是成為了知識型人才的價值實現(xiàn)的一種形式，借此，能提高員工的自我效能感，并因此更好地發(fā)揮可變薪酬的激勵作用。

3.2it行業(yè)的薪酬制度分析。

3.2.1it行業(yè)的現(xiàn)有薪酬制度。

在it企業(yè)，薪酬系統(tǒng)中各個組成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行業(yè)的相比有其自己的特點。

基本工資占薪酬待遇的主要部分，對于公司所有員工都有著很重要的影響，是企業(yè)得以正常運營的基礎。it企業(yè)對于基本工資標準的`考量因素有：總體財務預算、競爭對手的工資情況、行業(yè)的平均水平等，還有一些行業(yè)外的影響因素，比如當?shù)厣鐣钠骄べY水平、以及這個行業(yè)人才對工資的期望平均值和企業(yè)未來的發(fā)展方向等。

績效獎金是薪酬系統(tǒng)中最復雜也是最關鍵的部分，它比較能夠體現(xiàn)薪酬對員工的激勵效果。對于不同的崗位而言，績效獎金占整體薪酬包的份額也不一樣。銷售類的職位占整個薪酬包的比例比較大，一般占50%左右。這樣可以減少以基本工資為主體的成本，還可以激勵員工更積極努力地工作。研發(fā)類職位的獎金所占整體薪酬包的比例比較小，因為研發(fā)工作需要長期持續(xù)不斷地努力工作，但是難以將其量化，所以獎金對于研發(fā)崗位的激勵效果沒有銷售崗位那么明顯，而研發(fā)崗位薪酬的設計重點在于留住優(yōu)秀的研發(fā)人員，所以it行業(yè)對于研發(fā)類人才采取的政策是加大基本工資的發(fā)放力度，保持適度的獎金比例，一般研發(fā)崗位的獎金占整個薪酬包比例在20%-30%;還有像行政、人事等職位，其工作內容相對沒有什么大的變化，又沒有辦法量化其工作指標，所以獎金在這些崗位薪酬包中所占的比例比較小，甚至沒有獎金。

3.2.2it行業(yè)薪酬制度的不足。

由于依賴技術優(yōu)勢以及市場機遇，中國的it行業(yè)發(fā)展迅猛，繼而對于人力資本的依賴程度也與日俱增。因此it行業(yè)目前對高科技人才的需求最為迫切，但是,現(xiàn)在我國的it行業(yè)，員工的自我效能感普遍較低、離職率極高，導致這一現(xiàn)象產生的主要的原因就是員工巨大的工作壓力以及薪酬制度不合理，所以設計一個較為合理的薪酬政策極其重要。

根據(jù)華信惠悅等兩大調查機構前兩年的調查顯示，國內it企業(yè)不僅一度領先的薪酬差距與其他行業(yè)日趨縮小，平均薪酬也落后于整個行業(yè)。以上海為例，國內企業(yè)的軟件工程師的薪資，僅僅是在歐美企業(yè)同行的一半。這造成了國內it企業(yè)員工離職率極高的現(xiàn)狀。

目前我國it企業(yè)的老板能把薪酬當做重要因素來認真對待的并不多，他們更多的是一方面承襲傳統(tǒng)的按職位等級，另一方面按經驗和估計來定員工的基本工資。整個薪酬管理過程中，隨意性和人為因素過高，理性規(guī)劃的成分過少。這些都限制了薪酬制度在企業(yè)發(fā)展中應該起到的作用。

3.3it行業(yè)的薪酬支付藝術。

3.3.1it行業(yè)的特殊性。

由于it行業(yè)的技術密集、高增長、高效益的特點，使得it企業(yè)的技術和人員管理相對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，應更注重組織的系統(tǒng)性、管理的靈活性和人文性。但由于it企業(yè)中的管理人員更多是技術出身，經常會在企業(yè)經營管理中更加看重技術而忽視管理，這些就容易導致it企業(yè)在發(fā)展過程中發(fā)生管理上的失誤。it企業(yè)的發(fā)展由于帶有不連貫性，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，不僅管理水平要提高，而且整個管理模式都要隨之改變。

3.3.2it行業(yè)薪酬設計的解決方法。

薪酬設計時應該要注重企業(yè)與員工的共同發(fā)展。積極宣傳公司的薪酬政策，讓員工了解自己工作任務的完成程度對其薪酬的影響，將員工努力的方向同企業(yè)的發(fā)展方向一致。

保證績效考核的核心地位。由于績效考核與薪酬設計有著非常密切的關系，因此，在進行新的薪酬制度設計的時候應該依然注重績效考核的作用，而且績效管理和考核體系要采用更為先進的方法。由于it行業(yè)員工承受比其他行業(yè)更大的工作壓力，必須使得他們的績效工資與他們日常的工作以及承受的壓力相配比，借此改善他們對績效工資的預期，提高他們的自我效能感。

薪酬制度施行后要注意調整和反饋。由于it行業(yè)相比于其他行業(yè)更為靈活的特性，所以相應的薪酬制度也要隨著公司的發(fā)展而與時俱進，要根據(jù)公司經營戰(zhàn)略的調整而調整。還要在薪酬設計的同時有效地控制公司的經營成本，以更好地推進公司經營戰(zhàn)略的實施，提高it行業(yè)的競爭力。

績效薪酬方案【篇2】

為了建立充滿活力的校內管理機制，進一步加大分配制度的改革，調動教職工的積極性與創(chuàng)造性，根據(jù)國家關于事業(yè)單位工作人員獎勵性績效工資考核發(fā)放的規(guī)定、市教育局《關于-市市直義務教育學校教職工績效考核辦法》，學校結合實際制定了《-市第三中學教職工績效工資考核實施方案》：

一、實施對象

校長聘任的在編在崗、能履行崗位職責、遵守職業(yè)道德和工作規(guī)范的教職工。

二、實施原則

堅持正確的政策導向，本著尊重規(guī)律、以人為本、以德為先、注重實效、激勵先進、促進發(fā)展、客觀公正、簡便易行的原則，體現(xiàn)按勞分配，多勞多得，優(yōu)質優(yōu)酬，向一線教師傾斜，向效率高、成果顯著者傾斜，向責重者傾斜，做到有利于調動教職工的積極性，有利于教職工把主要精力集中到教書育人、管理育人、服務育人上。

三、資金來源

財政下?lián)艿娜杲搪毠お剟钚钥冃ЧべY即30%部分，此方案以人均1.6萬元假定值測算，如有變動，相關項目將作相應調整。

四、發(fā)放項目

分為特殊崗位津貼及獎勵、崗位責任獎、超工作量獎、優(yōu)秀個人和先進集體獎、重大成果及工作質量獎、工作成效獎六大項。

（一）特殊崗位津貼及獎勵

1．班主任工作津貼：400元/月，按10個月發(fā)放。由中層以上管理干部兼任班主任的按標準的60%發(fā)放。

2．臨時代班主任津貼：20元/天。因故未履行班主任職責，按20元/天扣發(fā)。

3．班主任工作考核獎：根據(jù)學期班級管理考核結果等第，按月考核，按10個月發(fā)放。優(yōu)秀獎發(fā)放200元/月，良好獎發(fā)放150元/月，合格獎發(fā)放100元/月，不合格者不享受此項津貼。其中，班級人數(shù)在45人以上按100%發(fā)放，班級人數(shù)在35-44人之間按90%發(fā)放，班級人數(shù)在35人以下的按70%發(fā)放。

4．老教師服務獎：年滿59周歲男教師和年滿54周歲女教師，達到并完成基本工作量，年終一次性獎勵500元；如同時擔任班主任工作，年終一次獎勵1000元。

5．班主任特殊貢獻獎：班主任連續(xù)擔任6年，因學校工作需要，繼續(xù)擔任班主任的，一次性獎勵1200元。

（二）崗位責任獎

1．行政崗位責任獎：副校級獎金按學校獎勵性績效工資平均值的1.2-1.3系數(shù)發(fā)放，退居二線副校級按1.1系數(shù)發(fā)放，中層正職550元/月，中層副職480元/月，管理人員津貼經年度考核合格后按11個月發(fā)放。

2．年級部管理人員責任獎：分管主任120元/月，年級組長120元/月，經考核后按10個月發(fā)放。

3．學科管理責任獎：教研組長120元/月，語文、數(shù)學、英語、物理學科備課組長100元/月，其它學科備課組長80元/月，經考核后按10個月發(fā)放。

4．校衛(wèi)隊員值日責任獎：按照校衛(wèi)隊員值日考核要求，依據(jù)日?？己饲闆r記錄以及履行職責情況、值日效果分等第發(fā)放。優(yōu)秀等第占20%按100元/月發(fā)放，良好等第占60%按60元/月發(fā)放，合格等第占20%按40元/月發(fā)放，按月考核，按10個月發(fā)放。

（三）超工作量津貼

1．超課時津貼：10元/節(jié)。超課時津貼按月測算，按實際上課月份發(fā)放。

超課時數(shù)界定：（實際周課時數(shù)+補貼周課時數(shù)--額定周課時數(shù)）×額定課時系數(shù)

①各學科周額定課時標準：（單位：節(jié)/周）

學科名稱額定課時

語文、數(shù)學、英語5

物理、化學6

政治、歷史、地理、生物、體育7

音樂、美術、信息技術8

②補貼課時：有下列情況之一者，每周補貼課時數(shù)：

跨年級或跨學科補貼1節(jié)/周,列入升學考試的科目1節(jié)/周（限當學年度）,以上情況不重復累計。

③各學科課時系數(shù)

學科系數(shù)

語、數(shù)、英1

理、化0.83

政、史、地、生、體0.71

音、美、信息0.63

2．教師午間值日津貼：10元/次。

3．晨檢教師值日津貼：3元/次。

4．畢業(yè)班教師輔導課津貼：10元/次。

5．體育教師指導津貼：指導早操2元/次，指導課外活動4元/次。

6．臨時代課津貼：10元/節(jié)。因病事假等個人原因產生的臨時代課金，按每課時15元扣發(fā)。因公產生的臨時代課金，按每課時10元扣發(fā)。

（四）優(yōu)秀個人、先進集體獎勵

1．拔尖人才獎勵：省特級教師1000元/月，市學科帶頭人500元/月，市骨干教師100元/月，按12個月發(fā)放。

2．綜合表彰獎勵：受市級以上（含市級）表彰的德育工作者、優(yōu)秀教育工作者等綜合性先進個人按照相關規(guī)定給予獎勵。

3．優(yōu)秀組室獎：市教育局評出的優(yōu)秀教研組（備課組）根據(jù)人數(shù)情況給予一次性1000—20**元獎勵。

（五）重大成果及工作質量獎

1．學校創(chuàng)建獎：學校獲得各級榮譽，以及學校通過安全評估或檢查，師生無重大安全事故的，每位教職工經學?？己撕蟀l(fā)放。

2．畢業(yè)班成果獎:按照中考成績,以備課組為單位,發(fā)放每人500—700元獎金。具體發(fā)放標準參照《江鎮(zhèn)三中畢業(yè)班成果獎發(fā)放辦法》執(zhí)行。

3．青年教師指導獎：學校考核后發(fā)放200元/年或100元/年。

4．教育教學基本功競賽獎。（單位：元）

獎勵等次一等獎二等獎三等獎獎勵項目

評課200

競賽60

評課120

競賽40

評課80

競賽200

市屬400

市級100

注：同一競賽在不同級別獲獎，以較高級別計算。

5．論文（教案、課件）評比（發(fā)表）獎：（單位：元）

一等獎

二等獎

三等獎

市屬

市級

省級

國家級

注：同一篇論文（教案、課件）在不同級別獲獎，以較高級別計獎。

6．體育藝術競賽獎。

訓練費按獎金的配套額獎勵發(fā)放。

田徑比賽：（一次性獎勵教練組）（單位：元）

團體總分名次

第一名

第二名

第三名

第四名

第五名

第六名

第七名

第八名

獎額

單項名次

第一名

第二名

第三名

第四名

第五名

第六名

獎額

注：本獎金只適用于大市范圍內獲獎，市屬范圍內獲獎參照上述標準按市級標準的50%發(fā)放。單項名次獎金獎勵指導教師。團體名次獎金獎勵教練組。單項獲獎屬學校系統(tǒng)訓練的享受全額獎金，未經學校系統(tǒng)訓練的，由校長室研究后，酌情獎勵。

球類比賽：（一次性獎勵教練組）（單位：元）

團體總分名次

第一名

第二名

第三名

第四名

第五名

第六名

市級

市屬

注：團體項目參照球隊獎勵辦法。乒乓球、無線電、藝術類等未經學校系統(tǒng)訓練的團體項目，由校長室研究后，酌情獎勵。

（六）工作成效獎

1．教職工工作成效考核獎：在職教職工經年度考核后，年度考核優(yōu)秀者發(fā)放4200元，年度考核合格者發(fā)放3800元，考核為基本合格或不合格人員其基礎性績效工資中崗位津貼在考核結果審核備案后，從次月起分別停發(fā)3個月、6個月。全年按11個月考核。

2．教師教育教學及教科研考核獎：任課教師經年度考核后，年度考核優(yōu)秀者發(fā)放5000元，年度考核良好者發(fā)放4000元，年度考核合格者發(fā)放3000元。

3．后勤人員工作成效考核獎：考核項目和權重為全校教職工滿意度測評（占50%）、部門測評（占30%）、黨政聯(lián)席會測評（占20%）后，評出等第。其中一等獎發(fā)放4000元，二等獎發(fā)放3200元，三等獎發(fā)放2400元。其中，一等獎占20%，二等獎占70%，三等獎占10%，年終后勤人員按月考核（全年12個月），年終發(fā)放。后勤人員優(yōu)質服務獎：按考核發(fā)放，其中一等獎占20%一次性發(fā)放1500元；二等獎占30%一次性發(fā)放1000元。

4．病事假每天扣除20元，在年終考核時累計計算。

5．有下列情況之一者少發(fā)工作成效考核獎。

（1）升旗儀式、政治學習、教研活動及學校組織的其他重要集體活動未經請假或請假未經許可缺席者，少發(fā)常規(guī)管理獎20元/次。

（2）升旗儀式、政治學習、教研活動及學校組織的其他重要集體活動未經請假或請假未經許可遲到、早退者少發(fā)常規(guī)管理獎10元/次，上課或者監(jiān)考遲到早退少發(fā)常規(guī)管理獎50元/次。

（3）有曠工、失職或其他責任事故，視情節(jié)扣除100—500元/次。

6．有下列嚴重違規(guī)行為之一者，年度考核不得定為合格以上等第?？郯l(fā)30%績效工資，視情況從次月起扣發(fā)基礎性績效工資崗位津貼三個月或六個月。

（1）不履行教育教學職責者；

（2）從事有償家教者；

（3）歧視、侮辱、體罰和變相體罰學生者；

（4）以非法方式表達訴求，干擾正常教育教學秩序、損害學生利益者；

（5）有其他違法行為者。

績效薪酬方案【篇3】

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為關鍵的組成部分，也是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎。而要做好企業(yè)的人力資源工作，就要從績效考核與薪酬管理入手，制定符合企業(yè)實際情況的績效考核制度與薪酬管理機制，不僅能使企業(yè)員工獲取滿意的報酬，產生企業(yè)歸屬感，更能夠使員工自我價值得到體現(xiàn)，從而讓企業(yè)與員工共同成長與發(fā)展。除此之外，一個企業(yè)的績效考核與薪酬管理制度也從另一個角度表現(xiàn)出企業(yè)的管理水平。本文通過對績效考核與薪酬管理的概述入手，對績效考核與薪酬管理中易出現(xiàn)的問題進行分析，進而提出將績效考核與薪酬管理有機結合的方法。

一、績效考核與薪酬管理概述

績效考核是一項帶有系統(tǒng)性特點的工程，而績效考核的核心就是增強企業(yè)的綜合實力以及對企業(yè)的獲利能力起到促進作用，績效考核體系有著很顯著的優(yōu)勢，因此在目前大多數(shù)企業(yè)中都應用了績效考核體系。而一個企業(yè)如果要制定其戰(zhàn)略發(fā)展目標，就必須具備完善、可行的績效考核體系，從而使戰(zhàn)略發(fā)展目標能夠更好地進行分解到企業(yè)每個員工?？冃Э己说闹饕康木褪鞘蛊髽I(yè)的經營目標或是戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，同時使企業(yè)價值規(guī)范得以維護。由于績效考核所涉及到的范圍包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃，因此作為現(xiàn)代企業(yè)高效管理工具之一，績效考核對于企業(yè)員工的創(chuàng)新精神與工作熱情有著至關重要的影響。設立切合企業(yè)實際情況、科學、可行、合理、具備操作性的績效考核體系，是目前大多數(shù)企業(yè)重要的工作目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。

而績效考核體系中的薪酬體系則是指每個員工的薪酬會根據(jù)團體、個人或組織績效的衡量標準變化而產生變化的薪酬體系設計，這種薪酬體系是基于達到目標程度以及員工的行為來實施評價的，因此這種薪酬體系不但有利于組織規(guī)范的強化、對員工行為的激勵，而且對實現(xiàn)組織目標有著積極的推動作用。

二、績效考核與薪酬管理中易出現(xiàn)的問題

(一)考核依據(jù)

目前有部分企業(yè)在應用績效考核體系時，并沒有定出清晰的績效考核標準，其中帶有很強的主觀性，使績效考核失去了其客觀性與公正性的特點，使得績效考核對每個人的標準不盡相同，所起到的效果也就可想而知。在企業(yè)設立考核標準時，應以員工主要工作職能為中心開展，基于對員工工作的具體分析，保證員工工作內容與績效考核的評價標準息息相關，這樣才能積極調動員工的積極性。另外，在設立考核評價標準時，還應設立具有挑戰(zhàn)性且合理的目標，才能更好地激發(fā)員工的創(chuàng)新意識與協(xié)作意識。

(二)主觀因素

由于在績效考核過程中，最為關鍵的就是考核者。目前有一些企業(yè)的績效考核人員在實施考核的過程中，帶有強烈的主觀意識，單憑個人好惡來確定員工的績效考核成績，這種情況極大地阻礙了績效考核的可靠性，甚至對企業(yè)的生存發(fā)展會帶來巨大的負面效應。

(三)溝通反饋不及時

在實施績效考核的過程中，溝通與反饋不及時的現(xiàn)象也普遍存在于現(xiàn)代企業(yè)的績效考核體系之中，主要表現(xiàn)為企業(yè)應用績效考核只是流于形式，對于考核出的成績不予重視或是只是為了考核而考核，從而造成雖然在績效考核中投入的時間、人力、物力不少，但是所得到的績效考核成績卻置之不理，并沒有對參與考核的員工進行應有的獎懲，使得工作考核成績好的員工失去積極性，更使得過且過的員工對工作更為懈怠，對企業(yè)來說，就埋下了一定的隱患，以致于企業(yè)對于員工的評價標準缺失，無法實現(xiàn)企業(yè)的淘汰制度，將使企業(yè)失去核心競爭力。而另外一個較為常見的問題就是，企業(yè)在進行績效考核時，部門間、上下級間缺少必要的溝通與反饋，在考核過程中基本以考核人員自主完成，被考核者關于工作績效的考核沒有說明或是申辯的機會，同時也不能對組織目標與自身工作業(yè)績的差距進行有效了解，使得員工對于績效考核的公開性以及公平性產生一定的質疑。

(四)考核周期

目前大多數(shù)企業(yè)對于績效考核的周期并沒有一個明確的計劃或規(guī)定，有的平時不進行績效考核，只是到了年底進行總體績效考核，而有的企業(yè)則頻繁地進行績效考核，其周期甚至每周進行一次考核，前者面臨的問題是，時間拖延過長，考核者已經無法對被考核者的工作業(yè)績或表現(xiàn)進行準確的評價與考核，此時只能借助主觀印象與感覺開展考核工作，使考核成績失真，而后者造成的后果是企業(yè)在績效考核的成本投入上過大，給考核者以及員工都造成了不必要的額外工作負擔，不利于企業(yè)開展自身主營業(yè)務。

(五)考核方法

目前對于績效考核來說，并沒有一套明確、規(guī)范的考核資料，而由于企業(yè)的績效考核管理人員可能由于專業(yè)性不夠強或是缺少相關經驗等問題，造成企業(yè)的績效考核方法并不全面，有些項目甚至模糊不清、內容重復、缺乏評價標準等，從而無法達到對被考核者的工作內容進行有效考核的效果。

(六)薪酬設計不合理

合理的薪酬管理體系應是基于準確的崗位等級與評價之上的，而目前多數(shù)企業(yè)對于內部崗位等級的劃分并不明確，從而造成薪酬設計不合理，主要體現(xiàn)在幾個方面：一是企業(yè)的組織結構、發(fā)展戰(zhàn)略以及經營發(fā)生了改變，相應的崗位職能也隨之變化，但并未對其進行及時的重新評價，二是崗位評價與在崗人員評價混淆，無法真實地評價崗位等級。

(七)薪酬結構

在應用了績效考核與薪酬管理體系的企業(yè)中，在薪酬分配制度上所施行的制度為崗位績效工資制度，也就是主要由津貼補貼、績效工資以及崗位工資組成員工的工資。但存在的問題就是，企業(yè)在設計薪酬結構時，對企業(yè)內部的服務類員工、生產類員工、業(yè)務類員工、技術類員工以及管理類員工所采用的是相同的薪酬結構體系，并不能按員工的工作內容進行合理的多元化分配，更不能體現(xiàn)出與員工工作內容相關的勞動報酬。三、績效考核與薪酬管理有機結合的方法

(一)考核標準明確、客觀

企業(yè)所制定的考核標準應是量化的、可直觀觀察的，同時考核的標準應簡單易懂，使考核者與被考核者都能明確考核的內容與標準。同時在制定考核標準時，應對企業(yè)的自身特點進行充分考慮，設立切合企業(yè)實際情況的、有針對性的且與員工主要工作內容、職能相關的考核標準。一套完善的績效考核體系所包括的內容應有：完成工作任務的質量與數(shù)量、員工個性特征、工作技能、工作費用與成本控制以及對工作業(yè)績有影響的態(tài)度與動機等。同時應設置合理的權重與比例于員工業(yè)績與員工素質之間，從而保證員工業(yè)績與員工素質的兼顧性。除此之外，在用于考核的描述用語上，應盡量使用帶有界定性的語言，避免模糊不清的評價造成不必要的誤會。

(二)加強績效考核人員的培訓

首先應選用客觀、公正的考核人員負責績效考核工作，從而在績效考核的過程中體現(xiàn)出客觀性與公正性，同時對負責考核的人員進行有針對性的培訓工作。通過培訓，考核管理人員應對績效考核的重要性予以足夠的重視，以確?？己斯芾砣藛T能夠對考核更為投入與重視，還要對考核管理人員進行指導，使其能夠深入了解考核標準與考核的內容，并對考核的結果負起責任。另外，還要使考核管理人員充分了解到考核標準中的關鍵點，使考核管理人員的判斷力與觀察力得以保證。

(三)設立考核面談反饋制度

提高和改進績效是績效反饋的主要目標，設立有效的反饋機制，能夠使被考核者明確了解在工作中的進步與問題所在，從而在以后的工作中能夠加以提高與改進。為使考核反饋的有效性得以保證，就要設立相關的員工面談機制，從而加強員工與上級之間的溝通，通過這種機制，員工能更為直觀地了解自己的不足，而管理層也能借此實時了解員工的感受與態(tài)度，有利于企業(yè)在進行發(fā)展的同時，對戰(zhàn)略發(fā)展目標進行修正。管理人員應以績效考核的結果為依據(jù)，持續(xù)與員工保持一定的輔導與溝通，并對設立的工作目標實施調整、分析與回顧。

(四)申訴審核制度

對于應用績效考核的企業(yè)來說，設立申訴審核制度也是非常有必要的。由于績效考核在一定程度上還是不可能做到完全公正、客觀。因此申訴審核制度是員工與企業(yè)考核管理人員進行有效溝通與申訴說明的有效途徑，對于企業(yè)來說，應在設立申訴審核制度的同時，準備好各個員工的考核資料，以備發(fā)生辭退員工的情況時，與員工保持良好的溝通，而對于員工來說，則能通過這個途徑為自己的工作業(yè)績與態(tài)度進行申訴說明。有利于企業(yè)內部形成良好的工作氛圍。

(五)健全崗位評價體系

薪酬管理的基礎就是崗位評價，而要保證崗位評價的準確性與有效性，則應通過以下幾方面：一是設立工作等級序列，并以此為依據(jù)將企業(yè)內部所有崗位的職位待遇、薪酬等級等進行確定，二是崗位評價機制應動態(tài)化，隨著企業(yè)的發(fā)展與戰(zhàn)略方向的調整，對崗位的評價也應相應有所變化，從而能夠使評價機制真正反映出該崗位在企業(yè)中的重要性，三是保證崗位評價的公開、公平、公正，選擇政治思想素質較高的員工代表或管理者來進行評價實施，四是健全崗位評價的權重與要素，企業(yè)應對各崗位職能進行深入研究分析并依據(jù)職位說明書，將崗位評價中的權重與要素進行界定，實現(xiàn)各崗位的量化評價。

結語：綜上所述，對于現(xiàn)代企業(yè)來說，合理應用績效考核與薪酬管理制度是企業(yè)保證競爭活力，以及在激烈的市場競爭中取得更好的生存與發(fā)展的重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代企業(yè)應結合自身實際情況來制定相應的績效考核與薪酬管理的目標與計劃，并在實施過程中進行不斷修正，使績效考核與薪酬管理制度能夠真正地發(fā)揮出其應有的作用與功能，客觀、公正地反映出企業(yè)員工的情況。

績效薪酬方案【篇4】

目前，有不少的國有大型施工企業(yè)還或多或少地保留著“大鍋飯”的影子，處于“共同富?！钡臓顟B(tài)。需要通過建立與績效管理相匹配的薪酬分配系統(tǒng)來發(fā)揮吸引人才、留住人才的作用。

一、建立薪酬分配體系的原則

一是與公司戰(zhàn)略的匹配性。薪酬激勵體系要有效引導公司員工的績效行為去實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標；與此同時，要控制總體人力成本，與公司持續(xù)降低運營成本的戰(zhàn)略目標相一致。二是合法性。建立符合法律和國家政策的薪酬分配體系，引進可操作的長期激勵辦法；薪酬分配體系的運作規(guī)范化、制度化，杜絕收入分配中的非透明激勵成分和灰色收入成分。三是公平性。固定收入的確定依據(jù)所擔任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經驗而定；收入的分配以企業(yè)經營績效和個人崗位工作業(yè)績?yōu)閷?，與員工對企業(yè)的貢獻掛鉤。四是激勵性。加大固定收入的比重，明確將業(yè)績目標和獎勵辦法與變動收入掛鉤，強化激勵力度；建立長期激勵機制，將員工（尤其是具有高技術水平的人員）的切身利益和公司的長遠發(fā)展聯(lián)系起來。五是有效競爭性。參照外部市場高層管理崗位的總體薪酬激勵水平，做到既能有效吸引高素質的經營管理人才，又不過于突出。

二、打破“大鍋飯”的薪酬分配方式

建立結構合理的動態(tài)薪酬管理機制，實現(xiàn)員工收入與企業(yè)效益、崗位職責、個人技能、工作績效掛鉤，體現(xiàn)崗位價值，做到崗薪相適，合理拉開差別，發(fā)揮薪酬激勵導向作用。薪酬體系主要分成固定工資和績效工資兩部分。

固定工資是保證員工的基本生存需要，依據(jù)廣東省最低工資水平，結合職稱、服務年限、技術資格認定和崗位工資級別等來確定。固定工資分拆成為崗位工資、技能工資和工齡工資。崗位工資是體現(xiàn)崗位價值與員工個人能力的工資；實行崗變薪變。技能工資的等級主要由人事部依據(jù)職稱、學歷、資格證等綜合確定等級，并按月固定發(fā)放。工齡工資是根據(jù)員工加入公司的年限制定，留在公司效力的時間越長，年資越長，每年工齡工資補貼的增加率應該越大。

績效工資是指崗位的績效工資，是工資結構中的變動部分，它的確立是依據(jù)崗位績效來核定的，績效工資的基數(shù)一般按崗位工資的相應比例確定，再根據(jù)績效考核結果乘以相應的系數(shù)核算成績效工資。這樣在保證員工基本生活需要的前提下，可以進一步激勵員工的積極性，發(fā)揮各自崗位的最大效用?？冃ЧべY是根據(jù)公司整體生產指標完成率與員工個人年度工作績效考核結果發(fā)放的工資，上年度的考核結果作為下年度績效工資按月發(fā)放的依據(jù)。員工的績效工資核算方法為崗位系數(shù)乘以獎金基數(shù)再乘以績效考評系數(shù)。崗位系數(shù)是根據(jù)各序列職級崗位價值來確定，獎金基數(shù)是根據(jù)省公司下達公司的工資總額來確定，績效考評系數(shù)是根據(jù)員工績效考評得分來確定。

三、薪酬體現(xiàn)崗位價值和貢獻

績效工資是員工工作績效的體現(xiàn)，固定工資是員工薪酬的有效保證。工資變動部分和固定部分的比例根據(jù)崗位性質和承擔的責任來確定。職位越高，變動工資所占比例越大。一般來說，同一級別的崗位，與業(yè)務關聯(lián)性越大，變動工資所占比例越大。

在崗位類別中，管理決策類崗位的員工對公司的經營運行起重要的方向性決策作用，可以直接影響公司經營指標，這類崗位類別的員工的收入應該更大比例上與公司的經營指標掛鉤。工程技術類崗位的員工具備專業(yè)施工知識，直接管理和指導一線生產工作，在工作中需要利用有關專業(yè)知識從事各項具體施工管理事務工作，他們的工作也直接影響公司工程的產值，他們的收入中績效獎金也應該占較大的比例。至于生產操作類和輔助操作類的員工，是直接從事項目生產施工的人員或從事支持施工及各級管理工作開展的輔助性人員，只需要在自己的崗位上重復地完成技能性工作或簡單的輔助工作，他們的固定工資應該占較大部分。

四、完善人才激勵機制

公司要建立起結構合理的動態(tài)薪酬管理機制，讓員工收入與企業(yè)效益、崗位職責、個人技能、工作績效掛鉤，體現(xiàn)崗位價值，做到崗薪相適，合理拉開差別，發(fā)揮薪酬激勵導向作用。除了加入跟績效考核掛鉤的績效工資以外，還要引入單項獎。單項獎包括總經理獎勵金和年終獎?？偨浝愍剟罱鹗菫榱藢υ诠旧a、經營、管理等方面作出突出貢獻的員工進行獎勵，按年度發(fā)放，占績效工資總額的8%-10%，獎勵項目包括：團隊建設、管理、技術創(chuàng)新、特殊貢獻獎。年終獎是公司調節(jié)薪酬分配的手段，根據(jù)公司當年的整體效益發(fā)放，分配的比例也是與崗位系數(shù)和年度績效考核系數(shù)掛鉤。

績效薪酬方案【篇5】

1、通過對經營指標考核，改善員工工作績效，提升銷售業(yè)績，建立以獎勵為主，以經營結果為導向的績效獎勵制度。

2、在公司的人工成本得到有效控制的前提下，通過共享銷售增長的成果，提高員工人均收入。

1、客觀、公正、公開原則：強調以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，避免主觀臆斷和個人色彩；

3、個人績效目標與組織績效目標保持一致原則；

1、公司戰(zhàn)略目標和年度預算；

2、部門崗位職務說明書；

3、績效計劃指標；

2、考核結束后，考核者通過績效面談與反饋將考核結果反饋給被考核者，績效面談與反饋是為了讓員工自己了解在本績效考核周期內的業(yè)績是否達到所定目標，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對考核結果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃。面談內容包括肯定成績、指出不足、績效改進建議，并最終雙方進行書面確認。

由于門店員工崗位特殊，以及公司經營規(guī)劃方向等以服務為主，特將考核內容分成兩部分，實行兩套考核方法，相輔相成，形成對員工綜合素質的考核和工作的監(jiān)督。

1、關鍵績效指標考核；

2、日常工作和服務的考核。

考核是通過對經營過程中的關鍵因素進行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系的一種目標式量化管理指標考核辦法。

1、考核指標設定。

業(yè)績考核指標按照該店半年業(yè)績的平均數(shù)，設定月指標。店鋪開設不足半年則按照季度平均值計算，不足季度則參考臨近站的店鋪指標，設定初選經營指標。

2、考核周期：自然月度。

3、考核指標及獎懲規(guī)則。

門店客服業(yè)績考核表。

門店客服日常工作考核表。

姓名：編號：店名：

本次考核日期：自20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日共計x月xx日

被考核人（簽名）：店長（簽名）：公司經理（簽名）：

參考備注：

2、a級核發(fā)考評工資120%，b級核發(fā)考評工資100%，c級核發(fā)考評工資80%，d級核發(fā)考評工資60%，未達到d級或連續(xù)三次d級考評，則取消當月考評薪金。

3、所有考評項目滿分100分，未達標每次扣除1分，情節(jié)嚴重則相應增加扣分。

4、若單項扣分數(shù)超過分值，則此次考評不達標。

5、考勤的考評另外記錄，歸類到考勤薪金中考評。

以下情況取消考評資格。

1、在變動當月（任免、調動、入職、離職）不參與月度考核；

2、新店籌建期該店員工的考核不計入結果；

3、不按照公司及鐵路運營規(guī)定，造成公司損失者。

4、培訓不合格的員工或正在培訓的員工。

績效薪酬方案【篇6】

第一條為了規(guī)范員工年終獎金發(fā)放的管理，確定年終獎金發(fā)放的程序以及額度，特制定本規(guī)定。

第二條本規(guī)定依據(jù)《分子公司經營效績考核管理辦法》、《分子公司經營效績考核實施細則》制定。

第三條本規(guī)定適用于七星電子下屬各分子公司除經營班子以外的所有員工。

第四條本規(guī)定只作為各分子公司分配年終獎金總額的依據(jù)，各公司需在所分配的獎金總額控制下，制定明確的方案發(fā)放員工年終獎金。

第五條各公司制定的年終獎金發(fā)放放案應兼顧核心員工、普通員工的利益，作到內部的相對公平。

第六條各公司制定的發(fā)放年終獎金方案需報人力資源部備案。

第二章年終獎金總額的提取及系數(shù)的確定。

第七條年終獎金提取總額從七星電子本年度利潤總額中提取。

第八條年終獎金提取數(shù)額由分子公司經營效績考核領導小組領導成員討論決定。

第九條年終獎金系數(shù)由經營效績考核領導小組領導確定。

第十條年終獎金系數(shù)一般設定為[0，2]，如個別公司經營效績突出，也能夠大于2。

第十一條：總部的年終獎金系數(shù)是每年各公司年終獎金系數(shù)的平均數(shù)。

第十二條年終獎金的分配流程。

（一）評分階段。

3、各指標主控部門將最后的結果匯總到人力資源部。

（二）數(shù)據(jù)分析階段。

1、人力資源部將各部門上報的評分結果匯總為各公司本年度的經營效績成績；

2、人力資源部依據(jù)各公司的成績按照從高到低的順序排序；

3、依據(jù)排序結果將分檔；

4、將分檔結果上報到經營效績考核領導小組領導。

（三）構成方案。

1、經營效績考核領導小組領導最終確定同等檔次內各公司的不一樣級；

2、最后將不一樣的年終獎金系數(shù)賦予不一樣的檔次、不一樣級的公司。

績效薪酬方案【篇7】

在醫(yī)院管理中，績效考核和薪酬方案是至關重要的一環(huán)。績效考核是對醫(yī)院員工在工作中表現(xiàn)的評估，而薪酬方案則是基于績效考核結果確定員工的薪資和福利待遇。一個科學合理的績效考核與薪酬方案能夠激勵員工的積極性，提升醫(yī)院的整體運營效率。

為了確?？冃Э己说墓叫院涂陀^性，醫(yī)院通常會設立專門的考核指標和評估標準。這些指標包括但不限于臨床服務質量、醫(yī)患溝通水平、工作責任心、團隊合作能力、自我提升和創(chuàng)新能力等。醫(yī)院可以根據(jù)自身實際情況制定相應的指標體系，并對指標的權重進行合理分配。例如，在績效考核中，臨床服務質量可能會被賦予較高的權重，因為醫(yī)院的核心任務是提供優(yōu)質的醫(yī)療服務。

另外，醫(yī)院為了增強考核的客觀性，往往會引入多方評估機制。這意味著不僅由醫(yī)院內部的上級領導進行評價，還可以邀請病人、家屬以及其他醫(yī)院的專業(yè)人士參與評估。這樣的評估機制可以使得評價更加全面公正，并減少人為因素的干擾。

在制定薪酬方案時，醫(yī)院會根據(jù)不同崗位的特點和績效考核結果，確定不同層次員工的薪資水平。一般來說，醫(yī)院會對不同職位的工資進行分級，根據(jù)崗位的難易程度和重要性，決定各級別員工的工資水平。同時，醫(yī)院還會根據(jù)員工的績效表現(xiàn)，對其進行適當?shù)男劫Y調整。這種薪酬制度有助于鼓勵員工的個人發(fā)展，并提高整體工作效率。

此外，為了更好地激勵醫(yī)院員工，醫(yī)院還可以設立一些額外的激勵措施。例如，醫(yī)院可以設立績效獎金制度，根據(jù)員工績效考核結果支付額外的獎金。這不僅能夠激發(fā)員工的工作熱情，還可以提高醫(yī)院的服務質量和效率。此外，醫(yī)院還可以針對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提供培訓和晉升機會，為其個人和職業(yè)發(fā)展提供更多的支持。

績效考核與薪酬方案不僅對醫(yī)院管理者來說至關重要，對員工和整個醫(yī)院的發(fā)展也有著積極的影響?？茖W合理的考核與薪酬制度能夠激發(fā)員工的工作熱情，提升整體工作效率，實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標。因此，醫(yī)院管理者應該重視績效考核與薪酬方案的制定與落實，并不斷完善和優(yōu)化這些制度，確保其科學合理和有效運行。只有這樣，醫(yī)院才能更好地服務于患者，為社會健康事業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻。

2023薪酬方案(精品八篇)

幼兒園每次舉辦的教育性的活動，可以促進幼兒身體和心理的健康發(fā)展，同時，在家長參與的活動中，可以拉近親子之間的關系。為了使活動可以更好收場，提前準備好活動方案非常要必要。那么，怎么動筆寫幼兒活動方案呢？經過整理，小編為你呈上2023薪酬方案(精品八篇)，僅供參考，我們來看看吧！

薪酬方案 篇1

一、寬帶薪酬的含義及其產生背景。

寬帶薪酬是上個世紀80年代美國提出的一種新型的薪酬設計理論體系。按照美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬模式打破了傳統(tǒng)薪酬體系結構中職位等級的觀念，強調個人的績效水平和能力拓展。具體來說，就是企業(yè)將原來十幾甚至幾十個固定的薪酬等級壓縮成幾個薪酬帶（一般不超過10個），同時，將每個薪酬帶所對應的薪酬浮動范圍拉大，并參照市場薪酬率來確定薪酬浮動的范圍。一般說來，典型的寬帶薪酬體系有4一8個等級的薪酬帶，每個薪酬帶的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率通常在100%以上。傳統(tǒng)薪酬結構中，同一職位等級上的薪酬浮動范圍通常只有30%一40%，而在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動是以橫向為主的，員工將隨著工作時間的增加不斷獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。這也是區(qū)別于職位浮動薪酬制的主要優(yōu)勢之一。因此，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵和發(fā)揮自身優(yōu)勢的以人為本的薪酬制度。寬帶薪酬產生的背景具體來說，有以下幾點：

l、組織扁平化趨勢的需要

現(xiàn)代企業(yè)為了提高企業(yè)對外部環(huán)境的反應能力和反應速度，采取了降低企業(yè)的決策重心，提倡員工參收與管理和決策等措施，縮短了企業(yè)和外界信息交換的時間，在進行組織變革的時候，越來越強調組織的扁平化，即縮減企業(yè)的管理層次，使企業(yè)從原來的眾多級別變成少數(shù)的幾個級別，這樣的組織為員工提供的晉升職位就會相對減少，提供的職業(yè)生涯通道就會相對較短。為了適應這樣的變化，企業(yè)的工資結構就必須做相應的改變，由原來的眾多工資等級轉變?yōu)樯贁?shù)的幾個工資等級，這就出現(xiàn)了工資結構的寬帶化。

2、企業(yè)“人本管理”理念的真正體現(xiàn)

傳統(tǒng)的薪酬模式中，薪酬往往與一個人在組織中的行政等級相匹配，即一個人在組織中擔任的職位越高，他的薪酬就會越高，這就會導致員工為了得到更高的薪酬而不遺余力地往上爬，卻不管這個職位是否適合他去做。多數(shù)企業(yè)也遵循著這樣的晉升哲學：對優(yōu)秀的員工最大的獎勵就是晉升到上級的領導崗位上，不管他們是否真正適合這個崗位。著名的管理學家勞倫斯·彼得所提出的“彼得高地”危機闡述的就是這樣的狀況。他在1969年出版的《彼得原理》中闡述，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向，即一旦員工在低一級職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級的職位上來，一直將員工提升到一個他所不能勝任的職位上來之后，企業(yè)才會停止對一位員工的晉升。結果，本來這個人往下降一個職位等級，他可能是一位非常優(yōu)秀的.員工，但是，他現(xiàn)在卻不得不呆在一個自己所不能勝任、但級別較高的職位上，并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和企業(yè)雙方來說無疑都是沒有好處的。而寬帶薪酬的設計無疑為員工提供了更多的職業(yè)發(fā)展通道，使他們由被動變?yōu)橹鲃?，依照個人的績效水平和技能擴展能力加薪而不必提職。

3、大規(guī)模職位輪換的需要

扁平化的組織越來越需要復合型人才，為了培養(yǎng)具有多種技能和經驗的復合型人才，組織必須展開大規(guī)模的職位輪換。在傳統(tǒng)的薪酬模式下，員工進行職位的橫向調動，到新的崗位要重新進行崗位學習，工作難度和辛苦程度會很高，同時也會增加管理上的困難，因為在職位輪換中要不斷地改變調職人員的工資水平。在寬帶薪酬中，這樣的問題可以迎刃而解。由于企業(yè)將多個薪酬等級進行重新組合，將過去處于不同等級薪酬中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬寬帶中，這樣對員工進行不同工種的橫向調動甚至向下調動時，遇到的阻力就小得多。同時，調動的工作處在同一薪酬帶內，有效地避免了頻繁的工資變動，為企業(yè)的薪酬管理帶來了便利。

二、薪點表法下的寬帶薪酬體系設計

薪等和薪級的工資點數(shù)，使工資的核算更加科學、合理。所謂薪點表指的是建立企業(yè)內部工資等級結構的一個縱向坐標系，即將企業(yè)內的工資水平從低到高劃分為若干等，再將每個薪等劃分為若干薪級。相l(xiāng)晦薪級之間的差距為級差，不同薪等內部的級差往往并不相同，薪等越高，薪點的數(shù)量就越大。

薪點表設計的關鍵是要確定薪點表的起點和每個等級內部的級差，這要根據(jù)市場工資率和企業(yè)自身的情況來定。明確了這兩個基本變量之后就可以確定企業(yè)內部薪酬的坐標系，但這個坐標系的最高薪級必須能夠涵蓋企業(yè)內部的最高工資水平。薪點表法可以作為多種工資結構設計的基礎，薪點表法下的企業(yè)寬帶薪酬體系設計步驟如下。

1、進行工作分析和職位評價，為職位分層分類，保持內部公平性工作分析和職位評價是薪酬設計的基礎。進行工作分析是為了充分認識工作的職責和任務，從而確定完成工作所需的知識和技能。而職位評價是保持內部公平性的重要前提。目前比較常用的方法有排序法職位歸類法、要素計點法和要素比較法等。根據(jù)職位評價的結果，我們可以將所有的職位分層分類。如果在進行評價時使用的是要素計點法，那么一個工資等級包括的是點值大致相同的職位；如果使用的是排序法，那么就包括兩到三個等級的職位；如果使用的是職位分類法，那就包括同一類或同一級的職位，等等。假設把所有崗位分為核心層、部門主管層、骨干層和基礎員工層4大職層以及管理類、技術類、事務類、銷售類和銷售類等5大職類，如表l所示。

2、薪點表法下的寬帶薪酬結構的設計

根據(jù)薪酬設計的原則，薪酬體系由4部分組成，即基本薪酬、績效薪酬、津貼和福利保險。

（l）基本薪酬。是根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身、所具備的完成工作的技能或能力和資歷而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。在薪點表法下，企業(yè)根據(jù)員工所承擔的工作本身的重要性、難度或者對組織的價值來確定員工的基本薪酬點數(shù)，即所謂的職位薪點，依此所得的報酬為職位薪酬。此外，企業(yè)還會根據(jù)員工所擁有的完成工作的知識和技能來確定員工的技能薪點并支付相應的薪酬，即所謂的技能薪酬，用來激發(fā)員工不斷地開發(fā)自身的能力和創(chuàng)造力。同時，員工的資歷也會對薪酬產生影響。因此，基本薪資是由職位薪點、技能薪點和資歷薪點所計算出來的職位薪酬、技能薪酬和資歷薪酬3部分組成，它一般組成員工所得薪酬的固定部分，也是計算員工績效薪酬的基數(shù)。

（2）績效薪酬。是為了鼓勵員工為公司創(chuàng)造出超額業(yè)績而設計的，它根據(jù)員工的績效而上下浮動，其作用在于激勵員工提高工作效率和工作質量。績效薪酬根據(jù)員工所得的浮動薪點數(shù)計算得出。

（3）津貼。是為了補償和鼓勵員工在惡劣的工作環(huán)境下勞動而計付的薪資，它有利于吸引勞動者到工作環(huán)境相對較差的崗位上工作，包括崗位津貼、出差津貼等等。

（4）福利保險。是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干員工的穩(wěn)定而支付的各種補充項目，包括各類補貼和保險等。

為了更好地說明問題和簡化內容，我們在設計薪點表時，薪酬結構只包括基本薪資和績效薪資。因此，薪點點數(shù)=職位薪點+技能薪點+資歷薪點+績效薪點。

3、薪點表法下的寬帶薪酬水平的設計

（l）根據(jù)薪等表進行職位劃分。根據(jù)設定的4大職層和5大職類，將其設置為寬帶薪酬中的4大薪酬帶以及薪酬帶中的5大職類，并將組織內的職位按照其重要性劃分為10個薪等。同時，由于各個員工業(yè)務技能存在差異，即使是處在相同的職位，承擔相同的職責，其工作績效也有很大不同，為了激勵優(yōu)秀員工，在薪等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，我們將各個薪等又分為10個薪級。

以部門主管層為例，部門主管層薪酬帶中包括管理類、事務類、銷售類和技術類4大職類，不包含作業(yè)類。在每個職類中包含不同層次的薪等，如銷售類包含G6和G7兩個薪等，而事務類、技術類和管理類則包含G6、G7、GS三個薪等。這主要是因為在各職類中，部門主管層人員的管轄范圍和責任大小不同。同時，即使在同一職類中，人員也有不同的薪等，比如財務主管和后勤主管薪等也會不同，而且工作業(yè)績也會因個人績效和能力的不同而發(fā)生變化，所以，他們還會在同一薪等中處在不同的薪級。

（2）薪等的設計和員工薪酬的確定。薪點表薪等的上限和下限以及級差的確定要根據(jù)企業(yè)自身的情況而定。但要以能涵蓋企業(yè)內部的最高工資水平和最低工資水平為準。假定工資等級的上限和下限分別為500和8500點，根據(jù)適度重疊的原則，規(guī)定各薪等基本薪資的中低級別與較低薪等的中高級別重疊。由此推算出各等各級薪點數(shù)額，如表2所示：

需要說明的是，薪點并不是工資額，它只是一個數(shù)值，薪點與薪點值相乘才是工資額。員工薪點數(shù)主要由其工作性質和任職資格中職類、職種的等級所決定，薪點值主要由企業(yè)所處地區(qū)的社會平均工資和企業(yè)的經營績效決定。由于薪酬有基本薪酬和績效薪酬之分，與此相對應，薪點分為固定薪點和浮動薪點，薪點值也分為固定薪點值和浮動薪點值。固定薪點和浮動薪點所占的比例由員工的工作崗位的性質和與市場的關聯(lián)程度來決定。具體的確定原則是：工作內容、任務相對穩(wěn)定且難以量化的事務類人員和技術類人員，固定薪點比例應相對較大；工作績效可以量化且受個人努力程度影響較大的生產、銷售類人員及技術類人員，浮動薪點比例應相對較大；生產、銷售和技術類一線人員固定薪點比例相對較小；而對于處于核心決策層的各職類的高級管理更應注重的是公司整體的組織構建和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，為了充分提高其積極性，績效薪點所占的比例要大一些。

為計算簡便起見，我們假設固定薪點值為1元，則基本薪酬就是對應的固定薪點，因此，固定薪點越大，基本薪酬就越高。而對于績效薪酬則根據(jù)組織和個人的經營業(yè)績的考核結果，由浮動薪點和浮動薪點值推算得出。

具體計算公式如下：

績效薪酬二浮動薪點數(shù)x浮動薪點值x考核結果系數(shù)

浮動薪點值=績效工資總數(shù)/藝員工個人浮動薪點數(shù)

三、企業(yè)實施寬帶薪酬應注意的關鍵。

盡管寬帶薪酬模式具有傳統(tǒng)薪酬體系所不具備的種種優(yōu)點，但是，它的設計模式也不是“放之四海而皆準”。因此，企業(yè)在運用過程中要注意以下問題。

1、企業(yè)的組織結構和文化是否適合

寬帶薪酬模式是為企業(yè)的扁平化組織結構而量身定做的，是與不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的扁平化組織結構相匹配的，它建立在承認員工個人之間的能力差異、對個人能力和對組織的貢獻充分肯定的文化基礎上。因此，在資本密集型企業(yè)和智力密集型企業(yè)，如高科技企業(yè)中適用。如果目前的組織結構、企業(yè)特征和外部環(huán)境與這些相悖，盲目推行寬帶薪酬模式往往達不到應有的效果。

2、實施寬帶薪酬使企業(yè)職務晉升激勵不足

寬帶薪酬模式雖然減少了薪酬等級，拓寬了管理幅度，緩解了企業(yè)的晉升壓力，也使員工提薪而不用升職。但是，晉升機會的缺少也會導致薪酬激勵功能弱化。在寬帶薪酬模式下，員工可能一生都只在一個薪酬帶里移動，只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。實際上，職位晉升對員工來說是一種相當重要的激勵手段。因為人們可能普遍認為薪酬的增加只意味著員工在某一時期有突出的表現(xiàn)，而晉升則是對員工個人整體素質的肯定。因此，對于那些崇尚自我價值實現(xiàn)，不斷追求和挑戰(zhàn)更高職位的員工來說，寬帶薪酬并不是一個好的選擇。

3、增加企業(yè)管理成本和薪酬成本

實施寬帶薪酬首先要求企業(yè)夯實和完善基礎管理，這需要大量先行的設計和分析工作；另一方面，根據(jù)市場同質人力資源薪酬水平以及本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略來確定薪酬水平和結構也是一項復雜的系統(tǒng)工程，所有這些都必須以一定數(shù)量的人力、物力、財力消耗為支撐才能完成。由于報酬的剛性特征，加上寬帶薪酬結構在同一職級支持漲薪的導向性而喪失了傳統(tǒng)薪酬結構中的自動遏止機制，使得一旦實施寬帶薪酬會大幅提高薪酬成本。

4、寬帶薪酬使員工對企業(yè)減少歸屬感

寬帶薪酬的實質是從傳統(tǒng)薪酬注重崗位轉變?yōu)樽⒅乜冃?，體現(xiàn)出“業(yè)績比崗位重要”的思想，必然導致績效評估成為寬帶薪酬的基礎。如果績效評估本身存在著缺陷，企業(yè)管理機制落后，整個薪酬結構體系就可能遭到破壞，員工對薪酬公平產生懷疑，容易造成公司內部人際關系緊張，導致員工對企業(yè)的歸屬感減少，容易離職跳槽等。

此外，薪點表下的寬帶薪酬體系的設計和運用相對來說比較復雜，工作量也相對較大，相對而言，大中型企業(yè)采用寬帶薪酬模式能更好地推進企業(yè)人力資源管理工作，而一些小型企業(yè)很難配備相應的部門和人員來處理這方面的事務，不適宜采用這種管理模式。

四、企業(yè)實施寬帶薪酬應采取的主耍描施

1、明確企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有明確的目標，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。

2、鼓勵員工廣泛參與

在寬帶薪酬體系的設計之初，要積極爭取各個層級的員工參與，廣泛征集意見和建議，并依據(jù)這些意見和建議反復修改，盡可能使薪酬設計透明化。設計完成后要進行一定時期的試用，在此過程中，依然要對暴露出來的問題反復加以修改，力圖得到全體員工的支持，這樣才有助于消除員工的抵觸和不滿情緒。各部門的經理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出各種關鍵性的決策。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。例如，部門經理不能對員工進行客觀評價，破壞了內部平衡；部門經理不重視員工的發(fā)展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發(fā)揮其作用，這樣一來，寬帶薪酬制度就很難發(fā)揮其應有的作用。

3、對員工薪點數(shù)計量的關鍵考核指標的設計和實行要公平，公正和合理

在整個寬帶薪酬體系的設計和實施過程中，員工薪點數(shù)的計量和計算是最核心的問題，如果關鍵指標的制定不科學或者運用不合理，不僅不能激發(fā)員工的工作熱情，而且還會挫傷員工的積極性。因此，在設計薪等表和薪點表時，要提倡管理層和各職能層的廣泛參與，使整個薪酬體系的設計盡可能科學合理。一個企業(yè)若不重視員工的工作表現(xiàn)，必定會導致“大鍋飯”現(xiàn)象。在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在寬帶薪酬體系下，員工薪酬在其所處寬帶范圍之內隨其工作績效值的大小而不斷浮動變化，從而使得工作績效的考評體系備受員工的關注，一個公平、透明的績效考評程序是實行寬帶薪酬所必不可少的。波特和勞勒的綜合激勵理論認為，激勵措施是否會令員工感到滿意，關鍵取決于員工認為其所獲得的報酬是否公平?；缮鲜隼碚摚瑢拵匠赀@種注重績效的浮動式薪酬結構更應強調程序的公平，而且這種程序還必須被透明化，讓員工知道每一個評分細則，這不僅有助于完善公司監(jiān)督體系，提高員工積極性，還有助于員工通過評分標準來了解企業(yè)的愿望，從而隨時調整個人預期，使之與企業(yè)的整體價值取向保持一致。這樣，員工個人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展自然地聯(lián)系在一起，從而最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

4、擁有一支高素質的人力資源管理隊伍

推行寬帶薪酬制度需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門進行密切的合作，他們在與部門經理一起給新職位定級、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計劃方面，必須以提供優(yōu)質的服務態(tài)度和以專業(yè)顧問的角色去為部門服務。因此，是否擁有一支高效的人力資源管理隊伍非常重要。

薪點表法下的寬帶薪酬體系的設計和運用盡管需要的工作量非常龐大和復雜，也不是所有企業(yè)都可以適用，但是，在企業(yè)中真正運行起來以后，能給企業(yè)帶來巨大的利益。它使薪酬支付體系量化為不同的薪點數(shù)，體現(xiàn)了公平性，而且支付方式靈活，根據(jù)員工自身的績效水平和技能擴展能力來確定薪點和報酬，極大地提高了員工的積極性和滿意度，同時，還為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供了多途徑選擇，員工可以根據(jù)自身的興趣和愛好來規(guī)劃自己的未來，而不必為了提薪一味地往行政崗位上鉆。因此，這樣的薪酬體系設計真正體現(xiàn)了企業(yè)“以人為本”的戰(zhàn)略思想，為企業(yè)的發(fā)展和壯大奠定了堅實的基礎。

薪酬方案 篇2

銷售人員薪酬設計方案

一家企業(yè)的銷售團隊是企業(yè)發(fā)展的重要推手，他們的業(yè)績直接影響企業(yè)的銷售收入。因此，制定一套合理有效的銷售人員薪酬設計方案對于企業(yè)而言是非常重要的。以下是一些薪酬設計方案的建議。

1. 健康的基本工資

為了激發(fā)銷售人員的積極性，基本工資可以設置在行業(yè)標準工資的平均值以上，同時設定銷售人員的基本工資不低于公司綜合最低工資標準，以確保銷售人員的基本生活保障。

2. 合理的提成比例

銷售業(yè)績的提成比例應根據(jù)企業(yè)產品的銷售類型進行設計。例如，對于易于推銷的產品，銷售人員應該獲得較高的提成比例，這可以為銷售人員提供更大的激勵。對于難以推銷的產品，企業(yè)可以適度降低銷售人員的提成比例，以鼓勵銷售人員加大推銷的力度和努力。

3. 基于團隊銷售成績的團隊獎勵

為了鼓勵銷售團隊的合作精神，企業(yè)可以設置團隊銷售業(yè)績的目標和獎勵。這種獎勵可以設為一定比例的銷售額，來激勵銷售團隊的協(xié)作和互助。同時，這種獎勵也可以讓銷售人員更容易地合作，以實現(xiàn)共同的目標。

4. 健康保險等福利待遇

銷售人員的工作強度大、壓力大，公司可以給銷售人員提供一些健康保險等員工福利待遇，鼓勵銷售人員更好地保護自己的身體和財產安全。這些福利的提供可以為銷售人員的身心健康提供一些保障，同時也可以增強銷售人員的工作滿意度和忠誠度。

5. 客戶反饋獎勵

銷售團隊可以通過給客戶提供優(yōu)質的售后服務和解決方案，提高客戶滿意度。企業(yè)可以建立按客戶反饋評分獎勵銷售人員的系統(tǒng)。這可以讓銷售人員更加關注客戶需求，提供更好的服務。同時，這也可以提高客戶的歸屬感和忠誠度，為企業(yè)的長期發(fā)展帶來好處。

總之，一個高效的銷售團隊對于企業(yè)的發(fā)展是至關重要的。制定合理有效的銷售人員薪酬設計方案不僅可以激勵員工的積極性，同時也可以提高員工的工作滿意度和忠誠度，為企業(yè)的發(fā)展提供最有利的支持。

薪酬方案 篇3

銷售人員薪酬設計方案

在企業(yè)中，銷售人員是公司的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)利潤增長的主要渠道之一。

因此，為了提高銷售人員的工作效率，提高銷售業(yè)績，企業(yè)需要設計一套合理的薪酬制度來鼓勵銷售人員的積極性和創(chuàng)造性。

以下是一份可供企業(yè)參考的銷售人員薪酬設計方案：

一、銷售績效要素

銷售員的薪酬設計應主要基于銷售績效。銷售績效要素包括以下幾個方面：

1.銷售額（或銷售成交量）：這是最直接的銷售業(yè)績考核指標。

2.市場份額：如果公司采用市場份額戰(zhàn)略，那么市場份額的提高也是銷售員所需要達成的目標之一。

3.客戶滿意度：客戶滿意度不僅是企業(yè)發(fā)展壯大的重要因素之一，而且也是反映銷售人員工作質量的重要指標之一。

4.售后服務：包括對客戶的回訪、維護和服務，以及客戶反饋的及時處理等。

如何對以上銷售績效要素進行量化測評是制定銷售薪酬的基礎之一。

二、制定銷售薪酬模式

根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段、企業(yè)目標等因素設計不同的薪酬模式。

1. 混合固定與浮動工資制度模式

該模式要求銷售人員每月基本工資+銷售額（或業(yè)績）或市場份額的提高等計算出可得到的傭金。

該模式適用于銷售團隊在業(yè)績/市場份額方面穩(wěn)定表現(xiàn)的情況，能夠平衡銷售人員的穩(wěn)定收入和激勵要求。

2. 純浮動工資制度模式

該模式的工資由銷售人員的銷售情況來判斷，比如銷售額、成交量、及其他售后服務方面的表現(xiàn)，銷售人員通過業(yè)績考核獲得獎金。

該模式適用于業(yè)績較大波動性或銷售團隊剛成立時的情況，能夠有效激勵銷售人員爭取更高的銷售業(yè)績。

三、薪酬設計細節(jié)

1. 工資福利標準

企業(yè)需要在考慮到員工勞動力價值的基礎上，制定合適的工資福利標準，能夠滿足員工基本要求，同時也能夠吸引優(yōu)秀的銷售人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

2. 明確考核和評估標準

明確清晰的考核和評估標準，既能夠激勵銷售人員努力拼搏、提高銷售業(yè)績，也能在獎金分配上保持公正和公平性。

3. 建立獎懲機制

建立獎懲機制能夠激勵銷售人員，在工作中實現(xiàn)更高的效率和推動銷售業(yè)績的提高。

4. 及時反饋

在銷售薪酬制度的實施中，及時對銷售人員薪酬進行反饋，有利于更好的提高銷售人員的積極性和創(chuàng)造性。及時反饋能夠告知銷售人員其工作的優(yōu)點和不足，明確他們在未來工作中所需要完善和提高的方面，具有極大的推動作用。

四、總結

在銷售人員薪酬設計中，需要將企業(yè)的具體情況和銷售人員的工作實際情況結合起來，在有針對性的前提下制定一套合理且公平的薪酬制度，以達到企業(yè)發(fā)展和員工滿意的共贏局面。

銷售薪酬制度需要不斷完善和改進，以適應不斷變化的市場需求。企業(yè)需要不斷地跟進市場變化，為銷售人員提供更好的工作條件，薪酬制度也要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展來提高完善。同時，企業(yè)需要與銷售團隊保持緊密溝通，了解他們的需求和意見，及時調整薪酬制度，以培養(yǎng)、吸引、激勵優(yōu)秀的銷售人員。

薪酬方案 篇4

B公司是一家以經營高品質美發(fā)沙龍連鎖、美發(fā)技術培訓教育、品牌特許加盟主營業(yè)務的一家企業(yè)。公司辦公室人員就比較雜，有銷售人員、客服人員、招商人員、教育培訓講師、產品人員、后勤職能部門人員等崗位，薪資結構有固定工資的、有基本工資加績效的，也有基本工資加提成的。

近幾年公司遇到的問題是，直營店招聘技師助理很困難，辦公室招聘銷售人員很困難。其實總體來講，一個優(yōu)秀的技師月薪過萬的不少，2500元基本工資只占總體收入的少部份。可是這種工資結構放在幾年前還是行的，今時今日許多人像90后就是看基本工資，不太看提成。

經過全面深入地分析，鎖定了當前主要問題：薪酬體系要重新進行設計。目標就是做一個與時俱進的薪酬體系，能夠解決當前員工利益分配問題，提升員工積極性、激勵員工創(chuàng)造價值、降低員工招聘的難度等目標。

崗位分析與薪酬調研

崗位分析不僅用作于招聘、績效，也還可以用于薪酬體系設計。

在薪酬體系設計過程中，崗位分析是為薪酬調研服務的，著重在于崗位的工作量、工作價值、市場稀缺程度等方面進行分析評估。

薪酬調研要從企業(yè)內部與外部兩方面展開。內部則是對現(xiàn)有員工的薪酬狀況進行調研，了解員工薪酬的結構、標準是否具有激勵性，還要結合公司人力成本費用與盈利狀況進行綜合評估；外部調研則是了解同行同類型各崗位的薪酬標準、薪酬結構。

具體方法：內部調研可以用員工問卷，再結合財務相關數(shù)據(jù)進行；外部調查可以利用招聘網(wǎng)站相關數(shù)據(jù)，以及同行打聽等方式進行。

設置合理的薪酬結構

薪酬結構的設計，不是簡單地對工資進行拆分，而是要合理地導向公司的目標或價值觀，薪酬結構可大致分為三個大類別：

（1）基礎工資類：如 基本工資、職務工資。

從公司的角度來講，基礎工資相對容易預算，也是相對可控。

它的不足之處就是相對僵化，不能體現(xiàn)價值分配的原則，基礎工資比例設置過高會造成團隊沒有上進心，沒有戰(zhàn)斗力。

但基礎工資設置比例過低就會造成招聘難、留人難。

（2）績效類工資：如績效獎金、銷售提成、年終獎、公司分紅等等。

它的特點是該員工為企業(yè)貢獻了相對應的價值后，按承諾要給的回報。它無定態(tài)，唯一的評判標準就是完成預定目標情況。

科學合理的績效體系，能夠促進企業(yè)價值的追求。它的不足之處就是管理體系、績效管理體系的設置如果不科學，反作用會更大，不僅不能提升績效，反過來會更加傷害企業(yè)發(fā)展。

（3）福利類工資：

福利類工資是公司人力成本之一，但又不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來。

那是不合理的！福利類工資代表著企業(yè)對員工的投入與付出，一般來講，福利類工資越多的企業(yè)，人才吸引力就越高。

它的不足之處就是成本管控，而且很難量化觀測付出成本后能夠得到什么樣的回報。

薪酬結構的策略非常重要，以上三種薪酬結構如何運用呢， 總結有以下6種方式：

（1）低底薪、高績效——好處是銷售結果導向性企業(yè)，銷售周期短、見利快！

（2）高底薪、低績效——強調人才保留、強調團隊組建等穩(wěn)定性的企業(yè)。

（3）高底薪、高績效——外資企業(yè)，高盈利企業(yè)。

（4）高底薪、低績效、高福利——國營企業(yè)，事業(yè)單位。

（5）低底薪、低績效、高福利——公務員，體制內。

確定各種薪資標準

規(guī)范了薪酬結構后，剩下的事情就是要確定各種結構薪資的標準。比如基本工資該怎么定？績效薪資標準怎么定？福利類工資的標準怎么定？

（1）基礎類薪資標準的確定。首先要依據(jù)年薪總額基數(shù)，再以年薪基數(shù)的一定量百分比平均分配到12個月。這就得出一個數(shù)據(jù)作為中位值，結合等級薪資，再設計一系列上下標準。

（2）績效類工資標準的確定。有兩種方式，銷售直接按業(yè)績提成即可，而管理崗位則根據(jù)年薪總額相對應比例作為標準數(shù)量，再根據(jù)該人員完成目標的考核結果而計算實際績效類工資。

（3）福利類工資標準的確定。沒有一定固定標準，主要根據(jù)企業(yè)的承受能力，依據(jù)財務預算進行設置即可。

編制薪資體系相關文件

上面就薪資體系設計的各大事項都完成后，就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了。

將薪酬設計系列標準流程進行規(guī)范下來，內容很多，至少要包含以下內容：

（1）薪資體系的目標與原則。

（2）薪資體系的適用范圍。

（3）薪酬結構的組成與定義。

（4）各崗位的薪酬結構與組成。

（5）基本工資的等級評定方法與流程。

（6）基本工資的計算方式。

（7）加班的認定與加班工資的計算方式。

（8）績效工資的計算方式

（9）各崗位福利與補助標準以及相關規(guī)定。

（10）各類有薪假期標準以及休假規(guī)定

（11）工資的發(fā)放時間與程序。

（12）工資核算有誤的申訴與處理流程。

還有附件表格：

（1）公司各崗位職等職級明細表。

（2）公司職等職級基本工資標準明細表。

（3）崗位勝任力測評表。

薪酬方案 篇5

報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能跟資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。

職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限跟下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%.

相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據(jù)職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序跟辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。

不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

薪酬方案 篇6

第七條崗位工資是根據(jù)員工的崗位相對價值確定的工資單元。第八條崗位工資的分類：

（一）根據(jù)崗位工作性質，將公司的所有工作崗位進行分類，歸入到服務及操作職工崗位、專業(yè)及技術崗位崗位、主管崗位、部長崗位和高管崗位等五個職系。

（二）為反映不同崗位的價值區(qū)別和體現(xiàn)公平，每個職系中，根據(jù)每個崗位的工作職責、承擔的責任、工作強度和復雜性、知識技能要求及工作環(huán)境等綜合因素比較，將同一職系中不同的崗位歸入不同的職等，代表崗位由高到低的價值區(qū)別（詳見附表一），人力資源部根據(jù)公司的發(fā)展和各崗位性質的變化對崗位的職等提出調整建議，經高層管理委員會審議批準后執(zhí)行。

（三）為體現(xiàn)相同崗位上不同能力和水平的員工個人價值差距和給員工提供合理的晉級空間，每個職系中的每個職等從低到高均分為五個檔次，形成公司的崗位工資體系（詳見附表二）

第九條員工崗位工資的確定：

（一）符合任職最低要求條件的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

（二）學歷條件與工作經驗條件中一項高于任職要求而另一項低于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

（三）任職的學歷條件或經驗條件低于任職條件的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔下調一級起薪。

1.符合任職條件，其中學歷條件或工作經驗條件高于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔上調一級起薪。

2.對工作能力特別強或工作表現(xiàn)特別優(yōu)秀的員工工資，經高層管理委員會評議可高于所在職系職等對應的檔次起薪。

第一條崗位工資的調整：分為公司整體調整和個別調整

第二條整體調整：高層管理委員會依據(jù)年度內實現(xiàn)的利潤和綜合經營業(yè)績，統(tǒng)一調整崗位工資水平。

第三條個別調整：根據(jù)員工個人年底考核結果和崗位變動情況確定，具體有以下幾種方式。

(一)考核調整：年終根據(jù)綜合得分進行工資調整，具體辦法詳見《XX國酒考核體系設計》，對于服務員和工程部根據(jù)人力資源部限定的名額進行內部評比推薦晉升工資的人選，人力資源部綜合審核后提出建議，經高層管理委員批準后晉級。

(二)升職變動調整：員工升職或平調后，若原來的崗位工資已高于新職位所在職系職等對應的最低檔崗位工資則在原崗位工資的基礎上上調一級起薪，若低于則按新職位所在的職系職等對應的崗位工資最低檔起薪。

(三)降職變動調整：員工降級后，按新職位所在的職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

(四)獎勵調整：對做出突出貢獻的`員工，經高層管理委員會評議可上調一級崗位工資。

第四條崗位工資的用途：

崗位工資作為以下項目的計算基數(shù)：

(一)保險的繳納基數(shù)

(二)加班費的計算基數(shù);

(三)事病假工資計算基數(shù);

(四)外派受訓人員工資計算基數(shù);

(五)其他基數(shù)。

薪酬方案 篇7

公務員薪酬改革新方案：醞釀重點提高基層待遇

7年前的那一輪機關工資制度改革，頒布了現(xiàn)行的《公務員工資制度改革實施辦法》，建立起了全國統(tǒng)一的職務與級別相結合的公務員工資制度，公務員工資級別從原來的15個增加到27個，加大了職務與對應級別的交叉，實行級別與工資等待遇水平適當掛鉤。

通過工資標準設計，不同職務、不同級別的工資差距被拉開，基本工資最高與最低的比例由原來6.6：1擴大到12：1。

這種旨在“打破制度內平均主義”的設計，建立起了工資收入的增長機制，強調級別在工資分配中的激勵作用，但是也產生了一些問題，對基層公務員的士氣造成影響。

“對于廣大基層公務員來說，能夠從普通科員最終晉升至正處、正廳級官員的畢竟是鳳毛麟角，大多數(shù)人晉升機會有限，” 人社部勞動工資研究所研究員劉軍勝告訴記者，而按照目前的薪酬制度，公務員若在某一職務上多年不動，雖然工資也會上漲，但上漲幅度不大，這就影響到原來設計的激勵機制的實際成效。

鑒于這些問題，新一輪公務員薪酬改革，將把激勵重心更多放在級別和專業(yè)技術職稱上來，實行級別與工資待遇掛鉤的政策。

據(jù)接近人社部的人士介紹，未來的級別工資將可以體現(xiàn)同一職務層次的公務員工作年限、資歷和能力的差別，使公務員不提升職務也能通過晉升級別提高待遇，“將來一個副處長的工資就可能比處長還高?！?/p>

現(xiàn)在《公務員法》將公務員分為綜合管理類、專業(yè)技術類和行政執(zhí)法三大類。新一輪公務員薪酬改革方案，就是要著力于使技術等級的薪酬水平能夠與行政序列保持平行，從而鼓勵基層公務員的多元化發(fā)展，向更艱苦和更需要的地方合理流動，避免千軍萬馬都去擠行政職務晉升的獨木橋。

“現(xiàn)在公務員職務上不去，他的工資水平會受到影響，而將來加大專業(yè)人員工資水平，專業(yè)技術水平與相應的級別上去了，工資也會跟著上去，他可能當不了多大的官，但是工資不會低。”劉軍勝解釋說。

規(guī)范津貼縮小中西部差距

此輪公務員薪酬體系改革，除了職級工資調整外，另一項主要任務是規(guī)范地區(qū)補貼津貼制度。

上一輪公務員工資改革明確提出，在規(guī)范津貼補貼的基礎上，經過一段時間的實踐并總結經驗后，再實施地區(qū)附加津貼制度。

“2006年改革方案中要求出臺津貼補貼制度，但是對制度何時出臺沒有做出時間限制，現(xiàn)在公務員津貼補貼都是地方自己制定，富裕地區(qū)補貼水平較高，中西部地區(qū)津貼補貼相對較低，造成了不同區(qū)域之間公務員薪酬差距拉大，地方對此反映較多。”劉軍勝表示。

由財政預算確定分配的'公務員工資屬于二次分配領域，基本工資標準全國統(tǒng)一，公務員地區(qū)間收入差距過大的原因主要是補貼津貼差距過大。

由于各地區(qū)、各部門資源、財政狀況不同，津貼、補貼發(fā)放額度也不相同。根據(jù)人社部勞動工資研究所的薪酬調查報告，各地發(fā)放的津貼、補貼已經遠高于國家規(guī)定的基本工資部分，部分地區(qū)甚至達到總工資收入的80%以上。

人社部工資研究所的一份調查報告舉例說，目前省與省之間最高和最低津補貼相差3-4倍之間，同一省內不同地區(qū)也存在很大差距，各地津補貼水平標準多樣化、特別是縣市標準不同，差距較大有些省份公務員津貼補貼標準多達32個，一個市內就有6個標準，最低和最高相差1.5萬元/年。如《珠海用車制度改革方案(試行)》中規(guī)定，正處級領導職務每月補貼3000元，而按照工資套該標準，正處級公務員基本工資僅為2000-3000元，基本工資外收入比重過大。

據(jù)介紹，我國公務員工資水平正常增長機制和地區(qū)附加津貼制度一直未能建立起來，一個很重要的原因就是工資調查制度尚未建立，調整和決策沒有依據(jù)。

為此，人社部去年會同相關部門對部分地方規(guī)范公務員津貼補貼實施情況展開專項檢查，就檢查發(fā)現(xiàn)的問題進行督促整改。

通過多地調研、測算地區(qū)附加津貼，相關部門已經基本摸清了津貼補貼發(fā)放情況，為制定政策規(guī)范津貼補貼提供了依據(jù)。

上述接近人社部人士認為，調控地方津貼補貼，可以縮小公務員地區(qū)間收入差距，解決公務員分配領域的內部公平。

據(jù)他介紹，新一輪改革對公務員津貼補貼規(guī)范，思路是“限高、穩(wěn)中、托低”，逐步使同一地區(qū)不同部門的津貼水平相接近。

人社部勞動工資研究所在薪酬報告中建議，可以設立津貼補貼調控線、征收調節(jié)基金和將一部分津貼補貼納入基本工資，這樣可以一定程度縮小不同地區(qū)間的收入差距。

同時，還建議在基層干部中較為普遍的科長以下職務，增加對應的級別數(shù)量，可以一定程度上解決基層公務員待遇較低的問題。

據(jù)悉，圍繞公務員薪酬體系會有一系列配套改革，目前最主要的任務是完善津貼補貼制度，合理的職務與職級并行制度。

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薪酬方案 篇8

薪酬設計方案 篇1

一、合理設計薪酬水平；

1.1在設計薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調查。包括：

1.1.1調查行業(yè)內銷售人員的平均薪酬水平，特別是要調查與本企業(yè)營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平；

1.1.2調查競爭對手的銷售人員薪酬情況；

1.1.3調查區(qū)域間薪酬水平差異情況；

1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點和缺點；

1.1.5了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃，特別要了解財務編制與費用預算，了解決策層對于薪酬制度的意見和建議；

1.1.6調查了解本企業(yè)銷售人員對當前薪酬制度的滿意度情況，及對未來薪酬制度改革的期望值。

1.2.在做好薪酬調查之后，再設計銷售人員的薪酬水平。

1.2.1做到內部公平和外部公平。內部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之間有薪酬差距，不同業(yè)績之間有薪酬差距；

1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動態(tài)的市場競爭力。

二、合理設計薪酬結構；

2.1制定薪酬結構的策略。

銷售人員的薪酬結構策略常見的有 ……此處隱藏14360個字……無法展現(xiàn)，員工對部門目標不易形成共識，對獎金發(fā)放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。

(3)依照部門目標達成狀況決定

依照部門目標設定提升比例金額發(fā)放，采取每月或每季目標達成便立即發(fā)放，能形成部門內部共識，并依照員工工作表現(xiàn)發(fā)放，較具激勵效果，尤其適用于營業(yè)部門。

一般營業(yè)門市常用的幾種公式如下：

獎金金額＝(實際達成營業(yè)額—目標設定營業(yè)額)×提升比例

獎金金額＝(實際達成凈利—目標設定凈利)×提升比例

獎金金額＝(目標設定費用—實際產生費用)×提升比例

獎金金額=(實際達成凈利—目標設定凈利)x管理績效數(shù)x提升比例

管理績效可依據(jù)各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。

獎金金額=各項管理數(shù)總額x固定金額

各項管理數(shù)可包含營業(yè)額達成率、費用率、回轉率、盤損率等。

三.福利制度

各公司可視其營運狀況，財務負擔能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見的福利制度如下：

(1)保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。

(2)休假：國內外旅游招待或補助、休閑俱樂部會員卡、社團活動、員工休閑中心等。

(3)補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節(jié)慶福利品等。

(4)進修：在職進修、國內外研修考察、學分選讀、在職碩士等。

(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。

(6)其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務、兒童托育、主管配車及停車位提供等。

薪酬方案(必備八篇)

幼兒園活動的開展，可以在某種程度上培養(yǎng)幼兒的思維能力，有時候，更是可以增強不自信孩子的自信心，改變以前不良的生活習慣！為了讓活動完美開始與收場，我們需要提前做好活動方案。那么，關于幼兒活動方案要怎么寫呢？為此，小編特意呈上“薪酬方案(必備八篇)”，更多相關信息請繼續(xù)關注本網(wǎng)站。

薪酬方案 篇1

人力資源管理的重要工作之一是對員工的工作績效做出評價，以提高員工的工作效率，促進員工個人進展和實現(xiàn)企業(yè)的目標。為了做好集團的績效考核工作，特制定本方案。

1、績效考核為人員職務升降提供根據(jù)。通過全面嚴格的考核，對素養(yǎng)和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素養(yǎng)和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。

2、績效考核為浮開工資及獎金的發(fā)放提供根據(jù)。通過考核精確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮開工資和獎金的發(fā)放標準。

3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優(yōu)罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。

1、客觀、公正、科學、簡便的'原則；

2、階段性和連續(xù)性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和精確的結論。

1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。

半年考核時間支配為6月25日開始，7月10日前上報考核狀況；全年考核時間支配為12月25日至下一年度1月25日結束。

1、三級正職以上中層干部考核內容。

〔1〕領導能力。

〔2〕部屬培育。

〔3〕士氣。

〔4〕目標達成。

〔5〕責任感。

〔6〕自我啟發(fā)。

2、員工的績效考核內容。

〔1〕德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德。

〔2〕能：專業(yè)水平、業(yè)務能力、組織能力。

〔3〕勤：責任心、工作看法、出勤。

〔4〕績：工作質和量、效率、創(chuàng)新成果等。

2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執(zhí)行；

3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執(zhí)行。

1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采納本人自評與量表評價法相結合的方法。

2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作狀況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成果，工作中存在的問題及改良的設想。

3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將肯定的分數(shù)安排到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現(xiàn)做出評價、打分，乘以相應權重，最終匯總計算總分。

4、依據(jù)“階段性和連續(xù)性相結合的原則”，員工月考核的分數(shù)要按肯定比例計入季度考核結果分數(shù)中；季度考核的分數(shù)也應當按肯定比例計入年度考核結果分數(shù)中，具體各考核周期考核結果分數(shù)計算公式如下：

5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數(shù)列表一并上交人力資源部。

個人自評表及兩部評價表后附。

各考核執(zhí)行人應依據(jù)考核結果的具體狀況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。

人資資源部對考核結果進行匯總、分析，并與各公司部門領導協(xié)調，依據(jù)考核結果對被考核人的浮開工資、獎金發(fā)放、職務升降等問題進行調整。

1、浮開工資調整。被考核人總得分高于員工平均分的，根據(jù)超出比例上浮浮開工資；被考核人總得分低于員工平均分的，根據(jù)差距比例下調浮開工資；等于平均分的不作調整。

2、獎金發(fā)放由主管領導依據(jù)考核結果確定發(fā)放標準，但必需保證獎金總數(shù)全額發(fā)放，不得私扣獎金。

3、中層干部的職務升降及職位調整，由總經理辦公會議依據(jù)考核結果適時做出確定；員工的職位調整由各公司主管領導確定，并報人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經理辦公會議做出確定。

以上方案自發(fā)布之日起實施，望有關部門努力做好各項工作，扎扎實實的將績效考核工作開展好。

薪酬方案 篇2

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業(yè)自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點和缺點(見表1)。實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。第四步：設計薪酬體系的各個環(huán)節(jié)薪酬設計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個環(huán)節(jié)：環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。在整個薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調查。

薪酬方案 篇3

在當今競爭激烈的市場環(huán)境下，吸引和留住優(yōu)秀人才是企業(yè)的重要任務之一。而薪酬優(yōu)化方案是實現(xiàn)這一目標的關鍵所在。本文將詳細闡述一個切實可行的薪酬優(yōu)化方案，以幫助企業(yè)吸引、激勵和留住人才。

首先，一個有效的薪酬優(yōu)化方案必須基于公平和透明的原則。員工需要清楚地了解薪酬構成和發(fā)放方式，以避免產生不必要的誤解和不滿。為此，可以在企業(yè)內部建立一個薪酬管理系統(tǒng)，詳細記錄每個員工的薪酬信息，并公開透明地展示給所有員工。這樣一來，員工可以直觀地了解到自己的薪酬水平，從而增強了工資的可信度和公平性。

而要做到公平和透明，一個關鍵的步驟是確保薪酬與績效掛鉤。這意味著企業(yè)需要建立一個科學的績效評估體系，并將之作為決定薪酬水平的重要依據(jù)。通過定期對員工的績效進行評估，根據(jù)績效結果調整薪酬水平，不僅能激勵員工的積極性和工作動力，也能公正地體現(xiàn)每個員工的貢獻和價值。

然而，薪酬優(yōu)化方案不僅僅只是關注基礎工資的提升，還應該包括靈活的激勵機制。除了基本的薪酬構成之外，企業(yè)可以設立各種獎金、提成或福利制度來激勵員工的更高績效。例如，可以設置項目獎金，對關鍵項目或有突出貢獻的員工進行獎勵；還可以設立銷售提成制度，讓銷售人員有更大的動力來推動業(yè)績的增長。此外，額外的福利待遇，如股票期權、醫(yī)療保險、培訓津貼等，也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。

除了基礎薪酬和激勵機制，薪酬優(yōu)化方案還應關注員工的職業(yè)發(fā)展和晉升機會。企業(yè)可以設立一套完整的職業(yè)發(fā)展路徑和培訓計劃，為員工提供個人成長和職業(yè)晉升的機會。例如，可以設立內部晉升機制，為員工提供更高級別的職位和更好的薪酬待遇；還可以提供專業(yè)培訓和學習資源，幫助員工增強專業(yè)能力和提升競爭力。這樣一來，員工在企業(yè)內部有更好的發(fā)展前景，也會更加愿意留在企業(yè)。

最后，一個成功的薪酬優(yōu)化方案需要不斷的反饋和改進。企業(yè)應該建立一個有效的員工反饋機制，定期聽取員工的意見和建議，并據(jù)此對薪酬方案進行調整和改進。員工的反饋對于薪酬體系的完善和優(yōu)化起到了重要的作用，通過不斷改進可以更好地滿足員工的期望，并提高薪酬方案的效果。

綜上所述，薪酬優(yōu)化方案是企業(yè)吸引、激勵和留住人才的重要手段。一個有效的薪酬優(yōu)化方案應基于公平和透明的原則，并將薪酬與績效掛鉤，包括靈活的激勵機制，關注員工的職業(yè)發(fā)展和晉升機會，并定期進行反饋和改進。通過實施這個具體而生動的薪酬優(yōu)化方案，企業(yè)可以更好地吸引、激勵和留住優(yōu)秀人才，提高組織的競爭力和創(chuàng)造力。

薪酬方案 篇4

員工薪酬激勵方案：提高員工士氣和工作效率的關鍵

在當今競爭激烈的商業(yè)世界中，企業(yè)正面臨著如何吸引、激勵和保留優(yōu)秀員工的挑戰(zhàn)。而一個有效的員工薪酬激勵方案可以成為實現(xiàn)這一目標的關鍵因素。本文將詳細介紹一個旨在提高員工士氣和工作效率的全面薪酬激勵方案。

首先，要制定一個成功的員工薪酬激勵方案，企業(yè)需要了解員工的需求和價值觀。通常來說，員工主要關注工資水平、福利待遇和晉升機會。因此，企業(yè)應該根據(jù)不同崗位和員工的價值貢獻制定差異化的薪酬政策。例如，對于高級管理人員，可以給予更高的基本工資和額外的獎金激勵；對于銷售團隊，可以給予豐厚的提成和獎勵以激勵他們超額完成銷售目標；對于技術人員，可以提供培訓和發(fā)展機會，以增強他們的專業(yè)技能。

其次，企業(yè)可以采用績效評估體系來激勵員工。通過建立明確的工作目標和周期性的績效評估，員工可以清楚地了解自己的工作表現(xiàn)和表現(xiàn)與激勵之間的關系。同時，企業(yè)可以通過設定獎勵機制，將績效優(yōu)秀的員工和團隊與獎金掛鉤。這種激勵機制不僅能夠激發(fā)員工的工作動力，還可以提高整體團隊的合作效率和競爭力。

除了直接金錢激勵，企業(yè)還可以提供非金錢的激勵手段。例如，給予員工更大的自主權和決策權，讓他們感受到工作的成就感和掌控感。此外，企業(yè)可以組織團建活動、獎勵旅游等形式的活動，來增強員工之間的凝聚力和歸屬感。這些非金錢激勵不僅能夠增加員工的滿意度和忠誠度，還能夠提高整體企業(yè)文化和員工士氣。

最后，企業(yè)應該建立一個公平和透明的薪酬激勵制度。員工期望能夠公平地獲得薪酬和獎勵，因此，企業(yè)應該確保制定的薪酬政策是公正的，并遵循透明度原則。例如，企業(yè)可以公開薪資水平的標準和晉升機會的規(guī)則，以便員工能夠明確知道他們的職業(yè)發(fā)展路徑和薪酬前景。

綜上所述，一個成功的員工薪酬激勵方案能夠幫助企業(yè)吸引、激勵和保留優(yōu)秀員工。通過制定差異化的薪酬政策、績效評估體系、非金錢激勵手段和公平透明的制度，企業(yè)可以提高員工的士氣和工作效率，從而實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)增長和競爭優(yōu)勢的不斷提升。

薪酬方案 篇5

銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。

優(yōu)點如下：

比純傭金型方案更容易吸引銷售人員

可能鼓勵眾人的工作效率

在市場低迷時保護銷售人員

與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責

缺點如下：

管理的難度比純薪金型更高

增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本

可能會向銷售人員傳達不一致的信息

成功企業(yè)使用組合型方案

盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點，銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經理來說，更棘手的.問題是如何構建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。

根據(jù)以往的經驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。

四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個關鍵因素

1. 為所有銷售人員分配收入目標

只有當你把收入目標( 配額) 分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調整，那么應當在上一年業(yè)績的基礎上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長需求、指定領域內的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務年限。

2. 取消薪酬上限

盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。

3. 凍結基本工資

因為你希望銷售人員憑借業(yè)績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領取固定工資，所以我建議你停止上調基本工資。

4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案

對特定的銷售人員區(qū)別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內形成混亂和引發(fā)怨恨。

5. 保證部分激勵薪酬

招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過6 個月。

6. 至少90%的激勵薪酬應基于客觀的標準

薪酬方案中的激勵薪酬至少應有與客觀、可衡量的業(yè)績掛鉤。

基于主觀標準的薪酬不應超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。

7. 完成季度配額后應支付季度獎金

為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續(xù)擴大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。

8. 采用累進制計算給銷售人員的傭金

以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20 萬美金傭金比例為1%；下一個20 萬的傭金比例為2%；下一個20 萬的傭金比例為3%；下一個20 萬的傭金比例為4%；下一個20 萬的傭金比例為5%；下一個40 萬的傭金比例為7%；下一個40 萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。

如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們全額獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數(shù)情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000 美元傭金。

9. 對新業(yè)務的激勵力度應高于重復性業(yè)務

如果可行的話，對新業(yè)務的激勵力度要高于重復性業(yè)務（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。

10. 按時支付薪酬

在銷售人員達成業(yè)績之后應該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業(yè)績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時立即支付季度獎金。

11. 為銷售人員的業(yè)績而非活動支付薪酬

盡管你希望指導銷售人員盡可能多地進行（高質量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據(jù)每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點，但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。

12. 簡化你的薪酬方案

將其限制在三到五個元素之內，讓銷售人員能夠保持專心。

13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案

讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內容并會據(jù)此領取薪酬。這么做能夠減少分歧。

14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享

管理文檔會說明方案，定義術語( 例如“新”客戶和“重復”客戶)，并探討與下列內容相關的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的條件；銷售人員是在業(yè)務被預訂時、產品發(fā)貨時、已提供服務時還是發(fā) 票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產品或服務付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。

銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。

15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能

盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。

能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。

薪酬方案 篇6

高管薪酬方案是一種重要的激勵和管理工具，旨在吸引、激勵和留住優(yōu)秀的高級管理人才。一個成功的高管薪酬方案需要綜合考慮市場競爭力、公司業(yè)績以及個人表現(xiàn)等多個因素，并且要符合公司戰(zhàn)略目標和利益相關者的期望。

高管薪酬一般由固定薪資、短期激勵和長期激勵三個方面組成。固定薪資是高管的基本工資，用于保障其正常生活需求。短期激勵通常以績效獎金的形式存在，根據(jù)個人、團隊或公司的績效目標達成程度來確定。長期激勵則是通過股權或股票期權的形式激勵高管，以期能夠更好地與公司的長期利益相結合。

在確定高管薪酬方案時，首先要進行市場調查，了解行業(yè)內同等級高管的薪酬水平。這有助于確保薪酬方案的競爭力，以吸引優(yōu)秀的高管人才。同時，還需考慮公司的財務狀況和業(yè)績表現(xiàn)。如果公司表現(xiàn)良好，那么高管薪酬應該與公司的業(yè)績成正比；如果公司業(yè)績較差，薪酬則相應降低，以保持公司的可持續(xù)發(fā)展。

另外，個人績效也是確定高管薪酬的重要因素之一。高管的目標應與公司的戰(zhàn)略目標相一致，并且要具體可衡量。定期進行績效評估，根據(jù)個人的工作表現(xiàn)來調整薪酬。這有助于激勵高管為公司的長期發(fā)展做出更大的努力。

薪酬透明度也是一個重要的考慮因素。高管薪酬的透明度可以加強公司內部的公平感和信任感，進而提升員工的工作積極性和士氣。公司可以通過公開高管薪酬標準和相關績效指標，讓員工了解薪酬制度的公正性，以及他們自身實現(xiàn)高薪的機會。

此外，高管薪酬方案還應考慮到員工福利和平衡。除了基本薪資外，高管還可以享受其他福利待遇，比如醫(yī)療保險、養(yǎng)老金計劃等。此外，高管也需要一定的休假和工作時間靈活性，以保持工作與生活的平衡。

綜上所述，高管薪酬方案是一個綜合考慮多個因素的管理工具。一個成功的高管薪酬方案需要市場競爭力、業(yè)績表現(xiàn)、個人績效、薪酬透明度以及員工福利和平衡等多個因素的有機結合。只有合理而有效地制定高管薪酬方案，公司才能吸引、激勵和留住優(yōu)秀的高級管理人才，進而為公司的長期發(fā)展創(chuàng)造更大的價值。

薪酬方案 篇7

一、數(shù)字比例法

數(shù)字比例法是指將業(yè)務員的銷售提成按規(guī)定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據(jù)公司的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷售大區(qū)；小團體為部門，大團體為分公司。數(shù)字比例法強調的是團隊精神。

在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如果工作體現(xiàn)高獨立性、低結構性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如高結構性，應多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值，放大小團體與大團體的比例，如個人目標提成法、團隊目標提成法。

提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數(shù)計算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進行分配。

提成法舉例：某銷售公司下設財務部：：=1000元

甲（部門分配利益）：/2=300元

甲（公司分配利益）：/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙（個人直接利益）：=1500元

乙（部門分配利益）：/2=450元

乙（公司分配利益）：/8=75元

乙的直接利益=1500+450+75=20xx

丙（個人直接利益）：=1000元

丙（部門分配利益）：/2=300元

丙（公司分配利益）：/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

?。▊€人直接利益）：=500元

?。ú块T分配利益）：/2=150元

?。ü痉峙淅妫?8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的總利益=1350+600=1950元

乙的總利益=20xx+425=2450元

丙的總利益=1350+300=1650元

薪酬方案 篇8

一、職務津貼

（1）副校長津貼：180元/月

（2）工會主席津貼：180元/月

（3）支部副書記：160/月

（4）中層干部：160/月

（5）保教主任160/月

（6）班主任：100/月

（7）（幼兒園）學籍管理員：40元/月

（8）教研組長：50元/月

（9）其他兼職：40元/月

二、教學質量獎：

（一）獲全縣語數(shù)外人均分（品德、科學折半）

第一名600元、第二名500元、第三名400元、第四名350元、第五名300元、第六名260.

（雙班或多班的，低分班不得在倒數(shù)前五名內，否則不兌現(xiàn)高分班獎金）

（二）超縣人均獎勵，超縣人均一分獎30元，以此類推。

三、代課：10元/節(jié)（事病假扣除代課金額給代課教師）

四、超課時：【教師周工作量（進一法）超過全校每周教師平均工作量（去尾法）的，每學期獎100元/節(jié)】

五、發(fā)表論文（簡報）獲獎（縣10元、州100元、省300元、國家500元）

六、優(yōu)質（示范）課（校30元，縣100元、州500元、省1000元、國家1500元）

七、其他獲獎（另見學校具體方案）

八、工作量問題（針對超課時）教師工作量核算：

校長：0.8工作量

副校長：0.5工作量

工會主席：0.5工作量

支部副書記：0.4工作量

中層干部：0.4工作量

保教主任0.4工作量

班主任：0.2工作量

其他兼職：0.1工作量

九、懲：

1、教學人均分成績排同級同類學校倒數(shù)前五名分別懲300元、260元、200元、150元、100元。

2、教學人均分成績底縣人均一分懲10元，以此類推。

學?？冃Х峙浞桨笀蟾娣段模ňx5篇）2

為建立適應事業(yè)單位績效工資改革要求、符合學校實際的內部分配機制，更有效地調動廣大教職工的工作積極性，促進學校健康快速發(fā)展和教育教學各項工作水平全面提升，根據(jù)成都市人力資源和社會保障局、成都市財政局《關于轉發(fā)四川省人力資源和社會保障廳四川省財政廳關于印發(fā)四川省其他事業(yè)單位績效工資的實施意見的通知》（成人社發(fā)[]45號）的精神，制定本方案。

一、指導思想和原則

實施績效工資，堅持效率優(yōu)先、注重公平、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬的指導思想。各項考核工作透明、公正，強化教職工的敬業(yè)心和責任感。提高全校工作效率，增強學校辦學活力。

（一）堅持責、權、利一致的原則。

職工收入與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻掛鉤。

（二）堅持突出一線、突出重點的原則。

分配向工作一線、高層次人才和有突出貢獻者傾斜，強化激勵機制。

（三）堅持量入為出，總體平衡的原則。

根據(jù)學校財力確定績效工資發(fā)放標準，使教職工的收入與學校發(fā)展、教育質量和辦學效益聯(lián)動。

二、實施范圍和時間

績效工資實施范圍為：學校在編在崗的教職工和離崗待退人員。

績效工資兌現(xiàn)時間以市人事部門正式通知為準。

三、績效工資分類及比例

績效工資分為基礎性績效和獎勵性績效工資兩部分，基礎性績效和獎勵性績效工資各占績效工資總量的50％。

四、實施辦法

（一）基礎性績效工資。

基礎性績效工資占績效工資總量的50%。專業(yè)技術人員、管理人員和工勤人員的崗位系數(shù)按照學?，F(xiàn)行獎金系數(shù)標準執(zhí)行?；A性績效工資基數(shù)根據(jù)學校財力確定，報上級相關部門備案核準。

教職工應認真履行崗位職責，按照學校規(guī)定的基本工作量，完成各項工作任務，按月考核發(fā)放基礎性績效工資。

（二）獎勵性績效工資。

獎勵性績效工資占績效工資總量的50%。主要包括超工作量補貼、突出貢獻獎勵、年度考核獎勵、政策性獎勵、教育科研項目獎勵、班主任津貼、通訊費、交通費、伙食費、一次性獎勵等，根據(jù)教職工績效考核結果發(fā)放。

1、超工作量補貼。教師超課時、教師兼崗、行政人員兼課、教職工加班值班等基本工作量之外的工作計發(fā)超工作量補貼。按照《成都市工業(yè)職業(yè)技術學校超工作量補貼計發(fā)辦法》計發(fā)。

2、突出貢獻獎勵。對有突出貢獻的部門或教職工發(fā)放突出貢獻獎。結合績效獎勵工資總量，由學校研究決定發(fā)放標準和范圍。

3、教職工年度考核獎勵。教職工完成全年目標任務，經考核發(fā)放年度考核獎。校級干部按照市教育局的要求考核。中層干部按照《成都市工業(yè)職業(yè)技術學校中層干部年度考核辦法》進行考核，其他教職工按照《成都市工業(yè)職業(yè)技術學校教師考核辦法》和《成都市工業(yè)職業(yè)技術學校非教學人員年度考核辦法》進行綜合考核，依據(jù)考核結果計發(fā)。結合績效獎勵工資總量，由學校研究決定發(fā)放標準。

4、政策性獎勵。學校獲得國家、省、市（區(qū)）級各項榮譽稱號，按政策予以獎勵。

5、教育科研項目獎勵。部門或教職工從事教育、科研項目取得突出成績計發(fā)教育科研項目獎。按照《成都市工業(yè)職業(yè)技術學校教育、科研成果獎勵辦法》計發(fā)。

6、班主任津貼。教職工從事班主任工作計發(fā)班主任津貼。按照《成都市工業(yè)職業(yè)技術學校班主任考核辦法》計發(fā)。

7、通訊費、交通費、伙食費。根據(jù)工作需要發(fā)放通訊費、交通費、伙食費。按學?，F(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行。12

職業(yè)技術學校績效工資分配方案

8、一次性獎勵。除上述獎項之外的一次性發(fā)放的獎勵。由學校研究決定發(fā)放標準和范圍。

五、方案執(zhí)行

本方案經學校教代會討論通過，報上級部門備案核定后執(zhí)行。

學校根據(jù)本方案制定相應的配套實施細則。

六、方案解釋

本方案由校績效工資領導小組辦公室負責解釋。

學校績效分配方案報告范文（精選5篇）3

一、指導思想

根據(jù)文件精神和本校實際，在上級核撥的績效工資總量內，以實行聘用制和崗位管理為重點，科學安排，建立符合本校實際的分配激勵機制，調動廣大教職工工作積極性。

二、分配原則

1、貫徹按勞分配、效率優(yōu)先，兼顧公平的分配原則。對教師工作量、崗位職責和工作業(yè)績進行考核，適當拉開分配距離，向一線教師、骨干教師崗位及成績突出的教師傾斜，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的分配原則。

2、統(tǒng)籌兼顧學校內部各類人員績效工資的分配關系，科學安排，建構符合我校實際的分配激勵機制。

3、堅持“公開、公平、公正”的原則?？冃ЧべY考核分配的全過程公開，切實做到公平、公正，確保安定、穩(wěn)定，構建和諧校園。

三、領導機構

學校成立績效工資分配工作領導小組，小組成員由校領導、中層干部、工會及其他教師代表組成，負責對教師工作量、管理崗位職責、工作業(yè)績的考核，以及績效工資的分配、發(fā)放、解釋等方面的工作，確保績效工資公平、公正地發(fā)放。

四、發(fā)放對象

本校在編在崗教師。

五、工資構成

根據(jù)現(xiàn)行有關政策，教師新增工資性津補貼中月人均400元作為績效工資。由工作量（任務）補貼、管理崗位（責任）補貼、業(yè)績獎勵三個部分構成。其中工作量補貼占60%，管理崗位（責任）補貼占20%，業(yè)績獎勵占20%。

六、分配額度及辦法

（一）工作量（任務）補貼的分配：該項目的總金額為：400元×人數(shù)×60%×6個月

1、出勤補貼：實行每天簽到制，出滿勤者每月補貼80元/人。遲到、早退一次扣5元，病假、事假（法定假日除外）每節(jié)分別扣5元、10元，曠課每節(jié)扣20元；學校規(guī)定的活動（政治、業(yè)務學習，學校、教研組會議，教研活動及其它

集體活動等），遲到、早退扣5元，病假、事假分別扣5元、10元每缺席1次扣10元；導護遲到或早退（含人在校而不在崗）一次扣20元，請假一次扣20元，缺崗一天扣50元，并負當天該崗的一切責任（一天按上、下午二次計算）。以上直至扣完本月的出勤補貼為止。

2、課時量補貼：

A、教師工作量：

（1）專任教師標準周授課時數(shù)：能樂意接受學校所安排的教育教學工作為滿工作量。

（2）任實職的中心校正校級領導?慰問筆不少?節(jié)，副職校級領導任課時數(shù)不少于6節(jié)，中心校中層干部任課時數(shù)不少于8節(jié)，完小校長擔任主要課程課時數(shù)不少于10節(jié)，為滿工作量。

（3）幼兒園教師教學半天為一個工作日，專任教師每周任課不少于5個工作日，中心校園園長每周任課不少于2個工作日，副園長每周任課不少于3個工作日。

B、滿工作量補貼：滿工作量者每月補貼100元/人。超課時和不足課時數(shù)，由各校根據(jù)本校班生規(guī)模和具體情況做出補或扣的規(guī)定，但每月補或扣的金額不得超過30元。

3、超工作量補貼：（每人每月60元）

（1）節(jié)假日值班補貼：學校節(jié)假日值班人員每人每天補貼30元。

（2）節(jié)假日加班補貼：節(jié)假日因公加班人員每人每天補貼40元。

（3）公代補貼：公代每節(jié)補貼10元，由教導處安排公代。

（4）跨年段（任語文、數(shù)學學科）或包班教學的教師補貼：每人每月補貼40元。同年段同學科（任語文、數(shù)學學科）兩個班級教學，每人每月補貼40元。英語教師享受跨年段教學補貼（每人每月40元）

（二）管理崗位補貼的分配：該項目的總金額為：400元×人數(shù)×20%×6個月

1、班主任、科任補貼：班主任每人每月補貼80元，科任每人每月補貼40元。

2、完小校教導主任每月80元。

3、中心校中層以上行政人員、完小校長補貼：每人每月80元。

4、女工主任、少先隊大隊輔導員、報賬員、安全專干、保管、采購、圖書管理員每月40元。

5、兼任多種職務的人員補貼可累加，但補貼的總額不得超過120元。

（三）業(yè)績獎勵分配：該項目的總金額為：400元×人數(shù)×20%×6個月。

1、教育教學常規(guī)獎：根據(jù)每學期學校對教師教育教學

常規(guī)（課堂教學、教案、作業(yè)、班主任工作手冊等）進行量化綜合評估，考評一等獎占1/3、二等獎占1/3、三等獎占1/3，分別獎200元、150元、100元。（常規(guī)工作缺一項沒有完成的，取消該項目獎勵）

2、教學質量優(yōu)質獎：根據(jù)期末轄區(qū)語數(shù)質量檢測成績設一等獎2個、二等獎3個、三等獎4個，分別獎250元、200元、150元。另外提高名次的按每名次獎20元。英語科質量檢測按任教班級綜合評定（所有任教班級名次之和除以任教班級數(shù)，得分少者為優(yōu)），設一等獎1個，二等獎1個，三等獎2個，獎金同語數(shù)科，不設提高名次獎。

3、教科研成果獎：

（1）對外公開觀摩教學：學區(qū)級每次獎100元，教研片級每次獎200元，市級每次獎300元。

（2）各類論文（經中心校選送）獲福清市、福州市、省級及以上一等獎分別獎給第一作者100元、150元、200元；獲二、三等獎各遞減20元。（以上獎勵以獲獎證書為準，進入?yún)R編而沒有得獎不予獎勵。）在CN刊物上發(fā)表按福清市一等獎計算，同一篇文章只得一次最高獎。一學年教師個人的論文獲獎獎勵總額不超過200元。

4、班級管理獎：學期末學校評出文明班級，文明班級不得超過學校班級數(shù)的40%，班主任獎勵80元，副班主任40元。

學校績效分配方案報告范文（精選5篇）4

根據(jù)上級精神，結合學校實際，特制定《教職工績效工資考核方案》。

一、指導思想：

以義務教育學校教職工績效工資實施為契機建立學?？茖W規(guī)范的收入分配機制，充分發(fā)揮績效工資的激勵作用，調動全體教職工愛崗敬業(yè)、扎實工作，開拓進取，積極主動地完各工作目標的積極性，努力推進學校各項工作的和諧發(fā)展。

二、考核原則：

1、堅持“多勞多得，不勞不得，優(yōu)績優(yōu)酬”的原則

2、堅持“公正、公平、公開”的原則。

3、堅持“科學合理”原則，即適當拉開分配差距。

三、考核范圍：

在編在崗的學校公辦教職工

四、考核內容：

1、師德師風、重大安全問題（一票否決）

2、工作量（30分）

3、常規(guī)教學（30分）

4、教學業(yè)績（10分）

5、考 勤（30分）

合計100分

五、考核辦法及程序：

（一）師德師風、重大安全問題考核。

1、積極參加學校開展的各項活動。

2、依法從教，遵守各項法律法規(guī)。

3、愛崗敬業(yè)：按要求完成教育教學任務，按時上課，不隨意離開課堂。

4、熱愛學生，關心愛護每一個學生。不歧視學困生。

5、嚴謹治學，無體罰和變相體罰學生的現(xiàn)象。

6、團結協(xié)作，與同事和睦相處，自覺維護學校形象與家長和諧相處，尊重其人格，無投訴。

7、為人師表，打扮衣著大方得體，禁用教師忌語，麻牌無投訴。

8、廉潔從教，不以職務之便謀取私利。

9、服從分配，勇于承擔臨時任務。

10、不亂定復習資料，不亂收費。

由全體教職工對每位參加分配人員進行民主測評（按優(yōu)秀、稱職、不稱職三個等次），過半數(shù)認為其不稱職者則無資格參與獎勵性績效工資的分配。

（二）、工作量考核（30分）

1、人均工作量20分，必須按時按質按量完成任務（優(yōu)秀20分，良好15分，一般10分，差5分）。

2、班主任（重點考核班主任對學生的安全教育、思想教育、班級管理、組織班集體和團隊活動、關注每個學生全面發(fā)展的情況等。采用民主評議方式進行考核。）、學校班子成員（重點考核其履行崗位職責、提高自身素質、參與學校管理或相關工作、保障學校教育教學秩序等情況。采用民主評議方式進行考核。）工作量10分（優(yōu)秀10分，良好8分，一般6分，差4分）。

3、超工作量（包括勤雜事務）。（超代一節(jié)加0.5分，少代一節(jié)扣0.5分，勤雜一天1分）。

（三）、常規(guī)教育教學考核（30分）

1、備課：教案超前一周（優(yōu)秀10分，良好8分，一般6分，差4分）。無故不送檢者每次扣1分。

2、上課：依師生綜合考評為準（優(yōu)秀10分，良好8分，一般6分，差4分）。

3、作業(yè)批改：（優(yōu)秀10分，良好8分，一般6分，差4分）。無故不送檢者每次扣1分。

4、按規(guī)定要求參加教育、教研、學術活動（遲到或早退每次扣0.5分；病假每次扣0.5分；事假每次扣1分；無故不參加者每次扣2分）。

（四）、教學業(yè)績考核（10分）

獲得全鎮(zhèn)學科競賽第一名加5分；第二名加4分；第三名加3分。

（五）、考勤考核（30分）

主要考核教職工出勤情況，依據(jù)學?？记谟涊d。

1、法定假（不扣考核分）。

2、遲到或早退一次扣0. 1分。

2、事假一節(jié)扣0.2分。

3、病假每節(jié)扣0.1分。

4、曠工每節(jié)扣0.5分。

教師請假要寫請假條，病假要附縣級及以上住院病歷和結算單。無請假條作曠工處理。以上5項累計30分扣完為止。

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一、指導思想：

為充分發(fā)揮獎勵性績效工資分配的激勵約束作用，調動廣大教師教書育人的積極性、主動性和創(chuàng)造力，增強辦學活力。按照《浙江省人民政府辦公廳轉發(fā)省人力資源社會保障廳省教育廳關于義務教育學校績效工資實施意見的通知》要求，結合我區(qū)義務教育學校實際，根據(jù)教職工不同工作崗位、任務和內容的特點和要求，充分體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先、注重實績、兼顧公平的原則，按工作責任輕重、工作量大小和崗位目標任務達成情況，合理拉開績效工資檔次，逐步形成內部激勵機制和約束機制，發(fā)揮學?？冃ЧべY的激勵導向作用，特制定本方案。

二、制定方案原則：

1、堅持思想領先，既要按勞分配，又要防止一切向錢看，大力提倡無私奉獻，團結協(xié)作和主人翁的精神。

2、打破平均主義，按工作責任，崗位目標任務完成情況，在考核的基礎上，確定教師的績效工資待遇。

3、多勞多得，優(yōu)教優(yōu)酬，獎勤罰懶，重實績、重貢獻，看工作質量，看效益優(yōu)先。

4、處理好歷史與現(xiàn)實的關系，既要充分保護老教師的利益，又要讓優(yōu)秀的中青年教師脫穎而出。

5、處理好改革與穩(wěn)定的.關系，采取邁小步，不停步的方法，根據(jù)學校及教師的實際情況，逐步完善分配方案，努力提高教師待遇。

三、實施范圍和時間：

按國家規(guī)定執(zhí)行事業(yè)單位崗位績效工資制度的義務教育學校正式工作人員（接受黃鸝小學聘任的在編正式教師，待聘、試聘、拒聘教師不拿績效工資），從20xx年1月日開始實施獎勵性績效工資。

四、獎勵性績效工資的分配：

（一）、獎勵性績效工資的總量和水平核定：

獎勵性績效工資總量按義務段學校教師績效工資的30%比例確定。人均獎勵性績效工資根據(jù)扣除提留項目后的總量與學校在編的教職員工人數(shù)確定。最后按學校在編教職員工人數(shù)和人均獎勵性績效工資額，計算學校的獎勵性績效工資的基礎總量，再根據(jù)實際需要作適當獎勵。

（二）、獎勵性績效工資的結構：

1、月考核獎：

每月考核，對教師的師德、勞動紀律、安全、月全勤、崗位性質、工作量情況、附加績效等進行認定。合格者按規(guī)定當月發(fā)放，反之酌情扣發(fā)。學校各責任部門成立考核評議小組，根據(jù)分工，實施檢查、指導、發(fā)現(xiàn)問題提出建議，及時解決。

月考核獎結構及計算辦法：

（1）超課時（教育教學崗位履行工作量獎）津貼：按核定的課節(jié)系數(shù)計算額度（中層按教師平均工作量計算）。因工作需要，由學校指定加班的每天50元，半天25元，餐費自理。

計算辦法：每課節(jié)金額×周課節(jié)系數(shù)（含崗位系數(shù)）×4=月課時（崗位）工作量獎。（8元/1課節(jié)）

（2）班主任津貼：按班額人數(shù)發(fā)放相應的班主任津貼。

計算辦法：46人以上（含46人）500元；31人至45人400元；30人以下（含30人）300元。

（3）中層津貼：

計算辦法：按局規(guī)定以班主任津貼核定（46人以上計算）。（分校區(qū)按1/2計算）

（4）其他管理人員崗位津貼：

計算辦法：圖書100元/月、衛(wèi)生50元/月、實驗50元/月、教研組長50元/月、網(wǎng)管電教200元/月、出納200元/月、辦公室組長50元/月

（5）、出勤獎：

計算辦法：出全勤按200元/月發(fā)放。（病假1—5天按40元/天扣發(fā)；事假1—4天按50元/天。病假6天以上、事假5天以上按備注規(guī)定計算月獎勵性績效工資。）

（6）師德、安全獎：

計算辦法：200元/月（有師德一票否決行為或因個人造成的教學事故，視情節(jié)輕重酌情扣罰。）

（7）其他附加績效崗位津貼：

計算辦法：校藝術社團負責、體育負責、校環(huán)境宣傳負責、校中層助理等每月補發(fā)津貼50元；棋類負責、綜合實踐負責、書法負責、品德負責等每月補發(fā)津貼30元。以上崗位原則上不享受課節(jié)系數(shù)照顧。擔任多項附加績效崗位的教師同時享受多項附加績效崗位津貼。

（8）學校臨時代課按10元/課，按月納入教師月超課時津貼中。

（9）體育教師訓練按實際訓練周期進行相應的補貼。

（10）擔任兩班語文學科教學的，低段兩班語文（1至3年級）每月補貼30元；高段兩班語文（4至6年級）每月補貼50元；擔任兩班數(shù)學跳班的每月補貼20元。擔任數(shù)學三個班的每月補貼30元。

（11）語數(shù)學科教師每月發(fā)給30元的作業(yè)批改補貼，（3至6年級）英語教師每月發(fā)給20元的作業(yè)批改補貼。

（12）對50周歲以上女教師，55周歲男教師（擔任語數(shù)學課的）每月發(fā)給慰老課時補貼30元，（擔任其他綜合學科的）每月發(fā)給慰老課時補貼20元，納入月績效工資中。

備注：

①每個月如事假累計5天（包括5天）以上，病假累計15天（包括15天）以上，或為私事外出未請假，作曠工處理的，不發(fā)當月績效工資。

②病假累計6至10天發(fā)當月績效工資的1/2，累計11至14天發(fā)當月績效工資的1/3。事假、病假、法定假等教師同等享有學校發(fā)放的節(jié)假日待遇。

2、學期（學年）考核獎

學校實行一年兩次定性綜合考核，其中學期考核（1月）采取教師自我反思式問卷考核的形式進行自主測評；學年考核（7月）以區(qū)教育局基礎性指標要求及教師個人自主發(fā)展指標達成情況兩方面對全體教職工進行星級考核認定，具體操作依據(jù)黃鸝小學教師個人學年自主性發(fā)展評估考核實施方案執(zhí)行。教師終結性考核原則上以學期為單位分階段獨立考核，其中學年考核（7月）結果對教師進行1——5星級的認定（教師星級認定詳見附表三——“星級教師評選指標與認定條件”），并發(fā)放相應的星級考核獎金（各星級獎金分配見附表四）。

A、學期考核（9月——1月）結構及考核辦法：

①學期全勤獎：

考核辦法：一學期出全勤，獎勵200元，請假者（包括因為學歷進修而請假）全扣（除調休）一學期未調休者再獎勵50元，半天25元。

②學期師德安全獎：

考核辦法：一學期無師德一票否決行為或無因個人造成的教學事故一次性獎勵500元，反之視情節(jié)輕重酌情扣發(fā)，并直接作為學期考核評估的依據(jù)。

③學期考核評估獎:

考核辦法：依據(jù)學期自我反思式問卷考核的自主測評情況預發(fā)學年考核獎1000元。

④學期正、副班主任考核獎：

考核方法：每學期根據(jù)正、副班主任工作實績，對照班主任考核細則，通過自評、主管領導評等方法，確定考核等級，其中優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格，比例按考核實際情況而定。

考核獎發(fā)放標準：優(yōu)秀400元，良好300元，合格200，基本合格100，不合格不發(fā)考核獎，副班跟正班考核，按1/2發(fā)放。

⑤榮譽、獲獎津貼：（詳見附表二）

考核方法：以文件或榮譽證書為準，實行當年獎勵。符合同一類榮譽的不重復獎勵，按所獲榮譽中最高一檔標準獎勵。

⑥對外開課獎：

獎勵方法：改革課堂教學、探討教學藝術，積極開課分別給予下列獎勵：校內公開課20元；校外公開課50元；區(qū)級公開課100元；市級公開課200元；省級公開課400元；全國級公開課600元。

⑦通訊報道雜文獎：

獎勵方法：積極投稿報道學校工作，按錄用篇數(shù)適當獎勵：區(qū)級報道簡訊每篇20元，專題報道30元；市級報道簡訊每篇30元，專題60元，省級（全國）報道每篇50元，專題100元，全國報道每篇100元，專題200元，圖片新聞作簡訊獎勵，簡訊形式發(fā)表的獎金折半。（此類報道均由本人執(zhí)筆，自行發(fā)表全額獎金，學校聯(lián)系的獎金折半。）

⑧先進獎：

獎勵方法：對各類先進或稱號給予適當獎勵：校級先進100元、區(qū)級先進200元、市級先進300元、省級先進400元、全國級先進600元（凡上級已發(fā)獎勵的，學校不另發(fā)）單項先進折半。

⑨科研、指導獎：

教師各類競賽獲獎及指導獎，每學期結束，經有關部門統(tǒng)計后，均按（附表二——“教師參賽獲獎、發(fā)表文章等獎勵標準”）規(guī)定獎金發(fā)給。

凡在區(qū)級以上課題獲獎的課題組成員均有獎，區(qū)級40元、市級60元、省級80元、全國級100元。課題承擔人、課題組長或執(zhí)筆教師區(qū)級120元、市級240元、省級360元、全國級500元。

區(qū)田徑運動會進入第六名獎勵400元，第五名獎勵500元，第四名獎勵700元，第三名獎勵900元，第二名獎勵1500元，第1名獎勵20xx元（獎給每位體訓教師）。體育全年總分：第六名1500元，第五名20xx元，第四名2500元，第三名3000元，第二名4000元，第一名6000元（平均獎給參與體訓的全體教師），兩項獎勵同時執(zhí)行。

⑩建議獎：

向學校提建議，對改進學校工作有貢獻的，經過討論被學校采納的給與一定獎勵。

備注：個人指導獎累計不能超過同一檔次團體三等獎獎金額度。

B、學年考核（2月——7月）結構及考核辦法：

①全勤獎；師德安全獎；正、副班主任考核獎；榮譽、獲獎津貼；對外開課獎；通訊報道雜文獎；先進獎；科研、指導獎；建議獎等以2月至7月按學期計算，獎勵辦法與學期（9月—1月）考核獎勵辦法一致。

②對畢業(yè)班小學升初中考核中成績顯著者給與適當獎勵。

③教師學年星級考核：

考核辦法：教師各自對照“黃鸝小學星級教師管理辦法中的評選指標及認定條件”，對自己一學年的工作進行自我鑒定，并自評相應星級，向考核組申報星級并提供相應材料，經考核組審核并綜合教師學年履行工作績效后確定星級，發(fā)放相應星級獎金。教師學年星級考核分1——5星，各星級獎勵金額及績效認定見“黃鸝小學星級教師管理辦法”。

④名優(yōu)教師獎勵列入學年教師星級考核中。

五、崗位津貼的分配：

1、局管干部按局規(guī)定發(fā)放月績效工資。

2、學校中層按局規(guī)定發(fā)放崗位津貼。

3、學校各兼任崗位按核定的崗位系數(shù)給與補貼（崗位系數(shù)核定見附表一），兼任兩個以上崗位，崗位系數(shù)不累計，取高者，（網(wǎng)管電教兼并適當考慮增加系數(shù)）納入學校績效工資中。

4、學校其他崗位津貼按需設定。

六、考核辦法：

1、月獎勵性績效工資考核——對教師的師德、勞動紀律、安全、月全勤、崗位性質、工作量情況、附加績效等進行認定。合格者按規(guī)定當月發(fā)放，反之酌情扣發(fā)。學校各責任部門成立考核評議小組，根據(jù)分工，實施檢查、指導、發(fā)現(xiàn)問題提出建議，及時解決。

2、學期（學年）考核——學校實行一年兩次定性綜合考核，其中學期考核（1月）采取教師自我反思式問卷考核的形式進行自主測評；學年考核（7月）以區(qū)教育局基礎性指標要求及教師個人自主發(fā)展指標達成情況兩方面對全體教職工進行星級考核認定，具體操作依據(jù)黃鸝小學教師個人學年自主性發(fā)展評估考核實施方案執(zhí)行（詳見黃鸝小學教師個人年度自主性發(fā)展評估考核實施方案）。教師終結性考核原則上以學期為單位分階段獨立考核，其中學年考核（7月）結果對教師進行1——5星級的認定（教師星級認定詳見黃鸝小學星級教師管理辦法中的認定條件），并發(fā)放相應的星級考核獎金。

此方案自20xx年9月起實行，解釋權在校行政會議。